在当前经济发展的大背景下，深化国资国企改革已成为推动国有经济高质量发展的关键举措。党的二十大报告明确指出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。而深化混合所有制改革，正是推进国有经济布局优化的重要途径，也是做强做优做大国有资本的重要手段。山东高速资源开发管理集团有限公司（以下简称资源集团）积极响应这一政策号召，稳妥推进混合所有制改革，通过增资并购山东德建集团有限公司（以下简称德建集团），成功打造出山东高速德建集团有限公司（以下简称高速德建集团）这一混改典范，为企业高质量发展注入了强大动力。

资源集团作为山东高速集团有限公司旗下专业从事资源开发管理的国有全资企业，业务广泛，涵盖土地资源开发、房建工程施工、建筑资源服务、基金投资融资四大板块。然而，近年来受房地产市场下行的影响，房建工程施工板块面临诸多困境，实施外包导致成本大幅增加，利润空间被严重挤压。为了摆脱困境，增强产业链供应链的韧性和安全性，资源集团将混合所有制改革作为突破口，积极寻觅优质的并购标的，旨在补齐房建工程施工领域的短板。

德建集团成立于1953年，1999年改制为民营建筑企业，拥有房屋建筑施工总承包特级资质等多项优良资质。但随着市场环境的变化，德建集团也遭遇了发展瓶颈，市场开拓困难、应收账款周转缓慢、融资成本居高不下等问题日益凸显，传统的发展模式已难以为继。

在经过多次深入调研、多轮细致筛查以及多方全面比对后，资源集团最终选定德建集团作为混改对象。2021年4月，资源集团通过增资扩股的方式完成了对德建集团51%股权的收购，并正式将其更名为山东高速德建集团有限公司。

实施混改后，高速德建集团充分发挥混改优势，以混促改，不断释放改革红利，积蓄发展动能。通过一系列行之有效的措施，引导企业驶入了发展的“快车道”。

在完善公司治理结构方面，高速德建集团针对混改前存在的党的建设弱化、治理结构不完善等问题，坚持“两个一以贯之”的原则。完成党建入章，明确“双向进入、交叉任职”的领导体制，全面推行党委书记和董事长“一肩挑”的模式。同时，全面落实党组织研究的前置程序，出台党委会、董事会、监事会、总经理办公会议事规则，清晰界定了各治理主体之间的权责边界，建立起权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。此外，还优化了内部机构设置，强化了财务管理部的全面预算、应收账款、投融资管理等职能；设立成本管理部，在降本增效方面取得了显著成效；重塑科技创新体系，使科技创新的引领作用更加突出。加强制度建设，修订完善了涵盖各领域的18项标准化管理手册，搭建起生产经营标准化体系，形成了更为成熟、定型的制度框架，让内部管理更加精准有效。

优化市场经营模式上，混改前德建集团虽然在德州市占据80%的市场份额，但在山东乃至全国市场的开拓方面却明显不足，优质项目中标率较低，商业模式也较为传统。混改后，高速德建集团重新明确了“植根德州、立足山东、辐射全国、面向世界”的市场定位，完成了山东市场重点区域的布局。设立济南总部和鲁南总部，进一步做强做优西北总部，京津冀地区多个项目中标开工，并在四川、湖北市场取得了新的进展。同时，高速德建集团积极参与山东高速集团内部产业链、供应链上下游业务，中标了东营理想之城项目、济宁融创山推项目，联合山东高速集团内部兄弟单位中标山东渤中海上风电产业基地基础设施一期配套工程，实现了良好的协同效应。

强化管理降本增效方面，混改前德建集团征信额度低，融资困难且成本高昂，成本管理较为粗放。混改后，借助“山东高速”的品牌优势，高速德建集团持续拓展融资渠道，成功完成多家银行信用额度的提升，新增合作金融机构22家，新增授信额度28.78亿元，融资平均利率水平压降超过100 - 120BP。通过设立专业公司实现批量采购，完成主材集中采购及供应，形成了规模采购优势，进一步降低了成本，提高了效益。

增强企业创新动力方面，此前德建集团科创体系不健全、投入强度不足、成果转化率较低。混改后，高速德建集团深入实施创新驱动战略，建立工程创新研究院，不断加强科技项目流程化、规范化、数智化全过程管理。持续加大研发经费投入，2021年完成研发投入3.56亿元，研发经费投入强度达到4.09%。截至2022年10月底，科技研发投入已达到3.02亿元。积极培育科技创新平台，培育了省级企业技术中心、省级工程研究中心和工程技术研究院3大科研平台，3家国家级高新技术企业，1家省级瞪羚企业，1家省级“专精特新”企业、2家市级“专精特新”企业。推动科技成果转化，创新成果再创新高。完成山东高速德建集团知识产权管理体系认证，主编和参编6项行业标准以上标准，3项科技成果达到国内领先水平，1项科技成果达到国际先进水平。

主动实行文化融合方面，混改后高速德建集团积极融入山东高速集团大家庭，深度对接“山高”企业文化体系，以文化融合激发新的发展活力和动能。主动邀请企业文化专家进行专场宣讲，开展了“我与山高文化”征文和演讲活动，让员工分享自己经历的文化故事；积极推荐山东高速集团劳模、评选优秀项目经理及创建劳模工作室，挖掘优秀职工先进事迹，倡导构建“山高一家人”的身份认同，使“山高”文化深入车间、班组和员工头脑。加大资源集团四大板块协同发展宣贯力度，提升员工的战略自信、道路自信，增强员工打造“卓越资源开发服务商”的凝聚力和向心力，形成勇于创新、敢于担当、善于攻坚、甘于奉献的企业生态，有力推动了公司的高质量发展。

高速德建集团的混改成功，不仅使自身在短短两年内成为山东省国资系统体量最大的房建施工企业，各项生产经营指标取得历史性成就，企业面貌发生了历史性变革，实现了国有资产保值增值和民营经济健康发展的良性循环，更为深化国企国资改革提供了宝贵的借鉴经验。

坚持党的领导是混改成功的政治保障。在混改过程中，高速德建集团充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”的核心作用，坚持党委前置研究，依法、科学、民主决策，及时研究混改实施中的“三重一大”事项，为混改的正确实施提供了根本遵循和行动指南。混改完成后，高速德建集团迅速成立了新的党委会，搭建起强有力的经营班子，将加强党的建设写入公司章程，推动党的组织和党的工作全覆盖；积极打造学习型、创新型和服务型党组织，推动党建工作与生产经营同频共振，使党建工作与企业发展相互交融、协同高效，真正形成了围绕发展抓党建，抓好党建促发展的良性循环，为公司高质量发展奠定了坚实的组织基础。

战略高度匹配是混改成功的重要前提。混改的关键在于选择高匹配度、高认同感、高协同性的企业。德建集团和资源集团双方战略具有高度匹配性，企业文化具有高度认同感，产业链具有高度协同性，这为混改的成功奠定了重要基础。混改以来，高速德建集团既保留了原民营经济机制灵活、市场反应灵敏、薪酬体系弹性等优势，又引入了国有企业资金、品牌、人才以及内部协同等优势，实现了优势叠加、短板互补、资源集聚，企业的知名度、美誉度、影响力不断提升，实现了1 + 1 > 2的耦合效应。

深化三项制度改革是激发混改企业活力的引擎。在保持原有团队稳定性、薪酬灵活性的基础上，高速德建集团着眼于激发企业内生动力，深入实施三项制度改革。在领导人员能上能下方面，制定出台《干部选拔任用工作暂行办法》，共提拔高层副职级干部2名，中层正副职级干部24名，同时开展“‘十四五’100”后备干部计划，分类分层精准培训。在员工能进能出方面，完善人员招聘管理办法，加大人才招聘力度，共招聘引进员工664人，公开招聘率达100%，同时实行合同期满续签考核，20名员工因不适应工作岗位，依法解除合同，实现市场化退出。在薪酬能增能减方面，全面推行经理层任期制和契约化管理，将契约化管理延伸到项目部，强化全员绩效考核和结果运用，合理拉开薪酬分配差距，权属单位经理层薪酬差距最高达到3倍。通过这些改革措施，混改企业的活力和效率得到显著提升，为公司高质量发展装上了强劲引擎。

（作者单位：山东高速资源开发管理集团有限公司）