在中国的企业界，有这样一家极具特色的企业——保利。它既是中国最大的军贸企业之一，又是最大的房地产企业之一，这种双重敏感地位使得保利常常低调地隐身于公众视野之外。大家或许会好奇，这些年来，保利究竟是如何发展到如今这般规模的呢？下面就让我们一同深入探寻保利的发展历程。

在众多央企的办公大楼中，位于北京东四十条的新保利大厦显得格外特立独行。

新保利大厦拥有诸多令人瞩目的特色。它有着高90米、宽70米的世界最大柔索玻璃幕墙，还有重达约5000吨的悬浮吊楼，这在建筑界绝对算得上是“震撼之作”。而在吊楼顶部的保利艺术博物馆内，珍藏着中国大陆仅有的4尊圆明园铜兽首，同时还藏有大量稀世商周青铜器和北朝石刻佛像，实现了现代建筑与古代艺术的完美融合。

实际上，地产和文化是中国保利集团公司（以下简称保利）五大业务板块中，当下以及未来极为重要的两项业务。

尽管保利的地产和文化业务在业界都处于领军地位，但它的军贸业务却更增添了几分神秘色彩。作为保利的创业者之一，保利集团董事长陈洪生（注：原文在2013年5月发表，现任董事长徐念沙）曾是一名军人。在他看来，军人和企业家虽然身份不同，但在管理方面存在诸多共通之处。

保利宛如中央企业中一匹横空出世的黑马，近些年其资产和利润呈现出迅速增长的态势，连续多年保持两位数增长。依据国资委2012年底的统计数据，保利在2012年底总资产达3785.6亿元，在全部116家中央企业中排名25位；当年实现利润总额187.7亿元，排名12位。过去5年，其总资产年均增长38.9%，排名由51位上升至25位；利润由48.7亿元增长至187.7亿元，年均增长40.0%，排名由28位上升至12位。5年来合计纳税486亿元。

正是由于保利身为中国最大的军贸企业之一和最大的房地产企业之一的双重敏感地位，它常常低调地隐匿于公众的视线之外。事实上，保利的军贸、房地产、文化、能源及民爆这五个产业板块都处于市场充分竞争的领域，却能在较短时间内迅速成长为行业领先企业。那么，它们是如何取得高速增长的呢？在外界对央企充满质疑之际，保利的领导者又是怎样看待自身的成长史？怎样看待央企这一中国特有的经济形态呢？

军贸起家

对于有背景的保利，外界向来讳莫如深。不过，陈洪生并不避讳地表示：“保利是伴随着中国改革开放的进程而诞生、成长、发展和壮大的。”保利的前身——保利科技公司，当初是为了解决军队装备进出口的需求而成立的一个窗口公司，由时任中央军委主席邓小平亲自批准，总参和中信公司联合出资设立。直至如今，保利依旧承担着武器装备和技术进出口的诸多工作。

相关资料显示，保利科技公司通过出口中国生产的武器装备，其中包括军队库存装备，为军队创汇数百亿元，这些资金全部用于军队装备建设，有效弥补了当时军费的不足。仅在“七五”期间，就拿出200亿元订购了一批陆、海、空三军的装备，这不仅增强了军队的装备实力，也解决了军工部门的部分生存和发展问题。与此同时，保利还肩负着为军队进口先进装备的光荣使命。上世纪80年代中期，保利曾进口过知名的美国黑鹰直升机；90年代至今，保利也一直参与从前苏联和俄罗斯引进苏 - 27飞机、S - 300导弹、护卫舰、潜艇等武器装备的工作。

陈洪生说道：“有些人认为出口武器装备不是好事，觉得是当军火商，其实这是一种曲解，世界大国都在出口武器装备。”他进一步解释，“中国的武器装备出口是国家外事、外交工作的重要组成部分，军事装备技术的合作能够促进国家间政治、外交、经济关系的发展。”

根据俄罗斯的统计，2008 - 2012年全球武器出口排名依次为：美国、俄罗斯、德国、法国和中国。美国武器出口总量占30%，而中国武器出口总量仅占5%。

陈洪生对于西方国家所谓的“制裁”感到非常气愤，他指出：“西方国家经常妖魔化中国的武器出口，实际上从出口数量和质量来看，我们和他们相比简直是小巫见大巫。他们甚至向台湾地区出口武器，反过来还以他们的国内法来制裁我们，他们有什么资格呢？”

军人出身的陈洪生表示：“虽然目前军贸业务在资产、收入、利润方面在保利所占的比例很小，但我们将始终把为国防建设服务作为保利的光荣使命。”

痛苦转型

作为保利的创业者之一，陈洪生见证了保利的发展历史。1992年，邓小平南巡讲话之后，许多党政军机关纷纷兴办公司。陈洪生回忆道：“当时的理念是‘一业为主，多种经营’，其实大家都不太清楚如何办好公司，基本是什么赚钱就做什么。”

当时保利按照“一业为主，多种经营”的模式进行扩张，集团迅速拥有了百亿资产和两三百家公司。其涉猎的产业范围极其广泛，除了国际贸易，还涵盖房地产、旅游、物业管理、卫星、通信、电子、广告、摄影、剧场、服装、制鞋、仓储运输、零售百货，甚至包括养猪、种果树以及训练大象表演等。

然而，那时的“多种经营”根本无法形成保利这样以贸易起家的大型央企的核心竞争力。尤其是在1997年东南亚金融风暴之后，保利“无序”的多元化扩张弊端逐渐凸显。除了军贸业务，其余业务线大多处于亏损状态。

1999年3月“军企分开”，保利正式与军队脱离关系，唯一盈利的军贸业务也大幅下滑。由于没有明确的主业、产品和市场，保利被当时的主管部门定义为“三无”企业。

在政企分开、军企分开动员大会上，时任财政部副部长楼继伟以新的出资人代表身份，对这些刚刚与政府、军队脱钩的企业说道：“国家不会收取你们的利润，你们也别指望国家给予资本金，让市场来检验你们，优胜劣汰，适者生存。”

当时，保利管理层对于公司的发展方向存在诸多争论。当时的总经理贺平和常务副总经理陈洪生等先后参加了央企领导人员培训班，培训班的讲师大多是“洋人”，他们介绍了艾默生电气、阿尔卡特、中石油、摩托罗拉等企业的情况和经验。

那次学习班给陈洪生留下深刻印象的有四个方面：其一，企业必须要有清晰明确的发展战略，突出主业，实行专业化经营和规模化经营，不能盲目多元化；其二，企业必须以利润为核心；其三，要有科学的公司治理结构，现代公司治理结构的核心是董事会领导下的总经理负责制；其四，要将财务管理作为企业管理的核心。

对于初次接触现代管理理论的陈洪生等一批央企管理者而言，既充满怀疑又感到兴奋。陈洪生回忆说：“以利润为中心，在当年是大家都耻于提及的事情，会被说成是‘钱串子’，掉进钱眼里了，当时都强调政治第一。”新鲜的西方现代企业管理理念对当时保利的管理层产生了巨大的触动。从1999年初到2000年底，根据贺平的提议，陈洪生组织起草了好几份改革方案，明确提出要通过资产重组和企业整合来解决保利混乱无序的多元化现状。

当时，保利将旗下18家一级子公司整合为5家子公司。陈洪生回忆道：“争论非常激烈，个别集团公司领导和子公司的负责人甚至辞职离去，但对于整合这一严肃的事情，保利的高层最终还是达成了统一的认识。”

内部的整合过程充满了“痛苦”，外部的竞争也让保利的转型之路并不轻松。作为依靠贸易起家的大型央企，失去了政府和军队的直接庇护，价格双轨制结束，靠批文和配额就能轻松盈利的时代一去不复返。当时保利的资产规模虽有100亿，但利润仅有1亿多元，且大部分来自存款利息。军企分家之后，保利的军品贸易也丧失了垄断地位。

保利究竟该如何生存发展？应该制定怎样的发展战略？怎样选择主业？经过公司上下反复讨论和筛选，形成了初步的认识：军贸是保利起家且当时唯一能够盈利的业务，也是国企应尽的责任和义务，必须坚持下去；房地产已有一定基础，又是国家支柱产业之一，应当进行整合充实，作为主业进行规模化经营和专业化运作；文化、旅游、高科技产业已有投入，可以进行培育推进；其余业务则必须果断舍弃。

但是，同时发展五个产业对于保利当时的实力来说过于庞大，资源平均分配导致每个产业都难以做大做强，缺乏市场竞争力。于是，按照现代企业流行的做法，保利继续分层面地筛选培育主业。

2001年，在时任董事长单亦和、总经理贺平的主持下，保利初步提出了第一个五年发展规划：“做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化、旅游和高科技三个产业。”在规划实施不久后，保利管理层发现旅游和高科技产业对保利而言没有比较优势，且不适合央企开展，于是又进行了整合，形成了完整的发展战略和五年规划，即“树立一个保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化产业，力争用5年时间再造一个保利”。

发力地产

保利为何会选择房地产作为主业呢？保利房地产部总经理韩清涛解释道：“当时，刚刚经历过东南亚金融危机，香港地产的暴跌让很多人对房地产业望而却步。然而，国家取消福利分房政策，让我们看到了巨大的市场机会。另外，保利拥有一定的资金，融资能力较强，还有一些土地资源，这些都是比较优势。房地产行业工作辛苦，需要风里来雨里去，我们的员工中有相当一部分是军队转业人员，他们能够胜任这些艰苦的工作，而且执行力很强。”

业内专家指出：“任何企业的发展都离不开时代背景，首先是国家30年改革开放带来的高速增长，推动了房地产行业的蓬勃发展。其中，最近有两个高潮保利都成功赶上，可以说非常幸运。”

据国家统计局的数据显示，2012年我国GDP总量达到51.9万亿元，而全国房地产业总签约额达到6.4万亿元，由此可见，房地产业占国家GDP总量约在10%左右。陈洪生表示：“房地产业还带动了上下游相关几十个产业、数百个行业的发展，包括工业地产、商业地产、文化地产等，提供了几千万个就业岗位。”

在金融危机最为严重、房地产业最为艰难的2008年，保利地产新拓展项目12个，新增土地储备594万平方米，2008年底土地储备数比上年同期净增189万平方米，而且这些项目均以底价获得。这为保利在2009、2010年的迅速发展奠定了坚实的基础。

保利为何敢于在2008年出手拿地呢？陈洪生说：“保利将房地产作为主业来发展，并非投机行为。我们看好整个房地产业在过去和未来的若干年，至少10年的长远发展。市场需求非常巨大，尽管可能会有一些波动，但总体仍会持续发展。我们已经进入了一线城市，并且正在逐渐拓展二三线城市。保利的发展与中国大规模城镇化的进程息息相关。”

虽然土地是房地产企业的主要生产资料，但保利在国家宏观调控的背景下，依然履行了央企应尽的责任，为了避免成为“地王”，主动放弃了包括北京万柳地块、广州亚运城在内的多块“优质土地”。

面对日益严厉的国家调控政策，如“新国五条”的出台，房地产市场前景似乎并不乐观。但陈洪生依然保持乐观态度：“市场规律不会因调控政策而发生根本改变，因此我们不太关注调控政策对短期的影响。如果过于谨小慎微，就无法实现发展。我们不是小型房地产公司，不会心存侥幸。‘国五条’颁布后，我们内部并未惊慌失措，仍会按照计划推进，特别是刚需项目，这是我们近几年的主要产品，无论在何种情况下，刚需都是客观存在的。”

2008 - 2012年，保利的地产业务销售额在五年内增长了5倍，年复合增长率约为55%。对于未来，陈洪生认为保利的增长仍将持续，但不应有过高的预期，他更希望保利地产能够实现更持久、更长远的发展。

对于房地产业的“暴利”说法，陈洪生并不认同：“房地产暴利的时代在几年前就已经过去，作为一个产业，它最终会回归到正常的盈利水平。”

关于保利地产的资金链问题，陈洪生表示：“房地产企业看似资金充裕，实际上很难拿出大量现金。卖了房子就要马上买地，买了地就要马上开工建设，建完房子又要尽快销售，资金永远都显得不够用。保利的地产业务拥有3300多亿的总资产，贷款1200多亿，仍然无法满足发展需求。在发展房地产业初期，保利勒紧裤腰带，压缩了除房地产之外的所有业务，这也是转型期的无奈之举。”不过，陈洪生也强调保利一直在努力控制负债率。

2006年保利地产成功上市，开盘融资虽然仅有20亿元，但打通了融资渠道，获得了宝贵的发展资金。至今，保利地产的负债率仍然处于可控范围之内。保利地产和保利置业境内外两个上市公司，不仅打通了境内的融资渠道，也打通了境外的融资渠道。借助这两个平台，保利的市场占有率逐步提高，2012年达到1.96%。

布局文化

如果说保利选择地产为主业是为了获取利润，那么选择文化作为核心产业，则是着眼于长远布局。

保利文化集团股份有限公司（以下简称保利文化）总经理蒋迎春表示，保利涉足文化产业是借鉴了西方发达国家文化产业发展的经验。在美国，近十年来文化产业占GDP的比重已经从20%提高到30%，中国文化产业未来的发展前景也十分广阔。

保利文化切入文化产业是从会展、演出开始的。由于具有军贸背景，保利借助国际资源在国内举办过俄罗斯珍宝展、英国歌剧院演出等项目。1999年，保利开始筹建保利博物馆；2000年，保利剧院进行改造，以此为突破口，保利正式进军文化产业。2000年3月，保利正式注册成立了保利文化公司。

陈洪生说：“文化产业必将成为朝阳产业。加入WTO之后，文化领域进一步开放，如果我们的民族文化产业不能及时崛起，就可能受到遏制。作为国企，我们责无旁贷，要扛起发展文化产业的大旗。这也是保利出手购买圆明园兽首铜像的初衷。”

曾经轰动一时的保利购买圆明园兽首事件，看似偶然实则必然。当时，保利从投资的角度打算去香港拍卖会购买几幅名画，恰好遇到国外两家拍卖行要拍卖140年前遭侵略者盗抢的圆明园海晏堂喷泉上的铜兽首。这一消息引起了舆论的轩然大波，国家文物局两次发表声明要求停止拍卖，海内外社会各界纷纷响应，香港市民甚至走上街头抗议，但外国拍卖行却置若罔闻，拍卖依然如期进行。

陈洪生回忆道：“当时贺平和我正在欧洲出差，听到现场传来的消息后，央企的民族责任感和军人的爱国情怀让我们当即决定买下兽首，避免国宝再次流失。”

成功购藏牛首、猴首后的第三天，第三尊兽首“虎首”又出现在拍卖场。包括美籍华人、港澳台同胞在内的众多文物商同仇敌忾，没有与保利争夺虎首。

陈洪生回忆竞拍虎首的过程时感慨道：“当时我在保利博物馆办公室通过电话指挥前方竞拍。虎首起拍价320万港币，价格迅速飙升到800万，这时只有另一家通过电话委托与我们竞争。那个拍卖师也很不地道，本来到1300万的时候对方已经放弃了，但他迟迟不落槌，一直等对方再出价，急得我在