家电代理商(现代家电代理商的生存现状)，36创业加盟网给大家带来详细的介绍，让更多的人可以参考:家电代理商(现代家电代理商的生存现状)。

家电调查机构中怡康称，连锁卖场渠道下沉，是因为三四级家电市场的崛起。 中怡康做出预测，今年国内三四级家电市场的销售总额将接近5400 亿元，连续 四年增速超了20%，一跃成为中国家电市场和家电行业的主要增长势力。中怡康 总经理连四清表示，三四级市场的区域经销商、代理商在规模上与苏宁、国美等 连锁卖场无法抗衡，最终将会被逼走。 三、现代家电代理商生存中面临的困境 （一）来自家电零售商的竞争压力 家电零售商并不是“新兴”的力量。但是，当传统的家电零售商插上连锁的 翅膀，他们的经营能力就有了本质的变化。2004 年，国美电器在香港上市、苏 宁电器在深圳上市，标志着家电零售商的崛起，家电流通业的格局被彻底打破了。 上市之后，他们带动了行业并购四起、硝烟弥漫。而他们的经营规模、门店数、 市场覆盖面、对厂家的影响力急剧提升，极大挤占了代理商的经营空间。家电零 售商们也更愿意推动与家电厂家的直营、削减代理商的数量从来都是家电零售商 们的诉求。同时他们也有足够的影响力从一定程度上左右到厂家的决策，代理商 们真正感受到了家电市场冬季的寒冷。面对这样的局面，代理商要么生，要么死， 他们必须迅速的决策、行动。

这时，家电厂家开始对代理商有了新的要求，推行区域化代理、优化代理商 结构、提高代理商的营销能力成为关键。这个时期成为厂商关系的不稳定期，冲 突不断。面临着上游厂家的品牌数量的精简和对品牌形象的要求越来越高的现 实，家电连锁零售商强力挤压的多重压力，代理商陷入了前所未有的矛盾与痛苦 中。在这种特殊情况下，代理商之间的竞争变得更加激烈，他们为了有限的品牌 资源与有限的市场空间展开了惨烈的竞争，促销战，价格战，售后延保等等此起 彼伏，为自己在复杂局面下的生存做着努力。 （二）来自电子商务的竞争压力 电子商务模式是通过互联网进行广告宣传及市场营销，构筑覆盖全球的营销 网络系统，从而改变了市场准入，品牌定位，支付方式等规则，建立起的一种无 中介的销售渠道。互联网渠道可以有效地规避传统销售渠道中的批发、零售等中 间环节，实现了生产商与消费者的直接接触，生产商可以不通过零售终端完成最 终的商品流通过程，这样既降低了流通成本和交易成本，又加快了信息传递的速 度，生产商还节省了大量的广告印刷及电话、传真、差旅费等。 长久以来，厂商对电子商务的介入表现的不冷不热，最关注的也只不过是电 子商务对其现有的传统营销渠道体系的冲击。

所以厂家一直忙着维护成熟市场的 秩序，大多数厂家并没有从战略角度看待电子商务。家电代理商对电子商务介入 的态度也都多是抱怨，抱怨其以低价扰乱了现有市场，抱怨厂家面对自己的代理 商利益收到较大冲击时不作为等等。然而，事实证明，电子商务企业的强势姿态 在对家电代理商带来“扰乱”的同时，也对家电代理商提出了强烈的挑战。面对 电商的日益崛起和咄咄逼人的攻势，家电代理可谓是商进退两难。 今天家电代理商所面临的最重要的问题是电商平台的崛起，网络的虚拟平台 正在疯狂的侵蚀着实体经济，家电代理以及整个实体代理行业必将遇上一场寒 冬，最终会有一批不成熟的家电代理商会倒下。 （三）家电代理商自身问题 目前由于有很大一批家电代理商是代理成熟品牌的大家电产品。与厂家的关 系本质上是销售代理。当销量的绝大多数来自连锁超级卖场时，这些代理商的核 心职能也随之被取代，尤其还有一大部分代理商甚至靠厂家铺货或帐期结算方式 合作。那么，这些代理商与厂家的关系只有靠“旧情”和“面子”维系了。随着 市场成熟和竞争加剧，家电生产企业面临重新审视自己的渠道设计方式和思考与 代理商的分工方式也就是说没有家电连锁超级卖场的成功问题依然存在，超级卖 场仅仅是一个催化剂而已。

近几年，随着家电企业渠道扁平化的改革，一些地区的省级代理被取消，由 地区代理取代，代理网络愈加复杂，企业更看重代理商的销售能力，特别是中小 企业，对代理商的依赖性加大。当然，企业看重代理商的，不仅是渠道覆盖能力， 更需要代理商有一定的经济实力，这样对企业出货量才有本质的帮助。 四、对现在家电代理商生存问题的对策和建议 代理商是家电流通体系的重要组成部分，虽然营销环境发生了改变，但是代 理商仍独具价值，有潜力可挖，在整个家电营销体系中发挥着不可替代的作用。 只是代理商存在的模式需要变革，需要找到一种更正确的生存方式，在经营和管 理两个方面提升自己，以创新的发展模式来证明自身的价值所在。也许，创新之 路远没有那么平坦，在这个过程中，保持一种怎样的商业逻辑，将决定着代理商 能否具备持续的竞争力和增长优势。 （一）转变营销重心，拓展代理渠道 1.做好市场本地化 每个地区都有自己的特殊性，在气候、人文、历史、民族、消费习惯等方面 都不一样。所以个性化的销售工作必须要靠代理商来做，办事处也做不好。代理 商在当地的人脉和牢固的客户关系是厂家驻外办事处所不具备的，这是代理商的 一大优势。办事处经理对于当地的客情关系，可能很长时间也摸不透，而代理商 土生土长，在当地的人际关系、社会关系和资源上要远远比厂家丰富的多。

所以， 本地化的销售、特殊化的销售必须依靠代理商。 地方代理商的售后服务功能对于大部分家电产品，特别是大型的需要专业人 员安装类的家电产品，是十分重要的，甚至会超过销售功能的重要性。所以服务 类的产品特别是安装类产品特别适合用代理制，因为往往多数情况下，代理商也 是服务商。由当地的代理商去做服务，成本低、反应快，易于管理和控制，比如 空调，热水器，厨房电器等产品，都会大力发展代理制，进而将代理制深化。具 备专业服务水平和高效管理水平的代理商，才能更好的满足当地消费者的消费服 务需求。 2.合理转变营销重心 目前，几乎所有的家电厂商在进行渠道扁平化运动时都将精力用在各个省会 级城市市场，以及其周边发达的中等城市市场，我们简称这类市场为“一线市场”， 其它级别的市场我们简称为“二三线市场”。而在绝大部分一线市场中，上游制 造厂商开始渠道扁平化运动以后，其市场份额将逐渐由代理商转交给国美、苏宁 等全国性和地方性的连锁家电零售商，家电代理商将逐渐从这些原本由自己开发 出来的市场中淡出。显而易见，其原因主要就是这些大型家电连锁门店本身就是 一个个庞大的终端，其规模和品牌效应是代理商能力所不能及的。

家电代理商要想在这种压力下获得发展，一个重要的解决办法就是自己（或 自己的忠实的分销商）一定要拥有广泛的，忠实的终端客户群。正所谓终端为王， 谁能够拥有绝对数量的终端，谁就能在与对手的博弈之中立于不败之地。鉴于目 前这连锁商全面占领了一线市场的状态，对于代理商来讲，只能通过对自己的经 营中心的转移来应对。往往这时转移到二、三线市场、乡镇市场等连锁商还未曾 涉及的地方，并在连锁商圈地建店之前，通过各种广告宣传手段，让利政策，大 力度的促销和感情上的投资等等方式加强对这些市场的开发，并加强以往客户的 忠诚度，将这些市场牢牢的控制在自己的手中，稳定自己的份额在制造商手中的 比例，就可以保证自己不会在制造商未来的渠道改革中遭到淘汰。 3.建设自身网络体系 一个代理商，之所以被厂家所看中下游客户愿意跟你合作主要是因为它具备 两个较强的核心能力也是基本能力即分销能力和资金实力。尤其是分销商的渠道 分销能力的强弱为客户服务的增值能力，直接决定了其市场地位。家电代理商的 自身分销网络和渠道分销网络体现了代理商的分销能力。 代理商的公司设在不同区域内的门店，分公司，办事处等就是自身网络。自 身网络建设是品牌经营规模最大化的需要。

分公司和办事处的设立是代理商经营 区域扩大的表现也是经营规模扩大的保证。与分公司和办事处匹配的是设在不同 区域的独立的仓库和行销团队统一的后台管理体系、物流售后体系和财务体系 建设自身网络体系是稳定与上游厂家合作关系的需要。自身网络体系可以直接面对下级市场的零售商，缩短了中间环节这正是很多大品牌一直强调的渠道扁 平化的需要提高了与厂家谈判的筹码。另一方面自身网络体系更加贴近市场，贴 近客户，可以为下游分销客户提供更加灵活高效服务的需要是良好经营效益的保 4.拓展代理渠道目前有能力推行渠道扁平化运动的企业都是些比较大的制造商，对于中小型 制造企业来讲，他们并没有足够的财力，人力，物力支持来完成这一政策，同时， 由于家电连锁大鳄的数目有限，各个家电连锁大鳄的空间有限，各个家电连锁大 鳄在运营中的精力有限。因此，能够进入家电连锁门店的品牌，其背后一定是或 者有势力或者有财力的大型制造商。而对于既没有势力财力也有限的的中小型制 造企业来说，其市场运营工作，恐怕还得需要通过发展代理商的方式开展。因此， 从代理商的角度来看，寻找合适的中小企业二三线品牌来代理，也是一个很不错 的选择。虽然，由于品牌的差距会造成货量上不如经销大品牌多，但经销中小企 业品牌带来的利润也要比大品牌要多好几倍，而且，由于中小企业政策的灵活性。

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