作者：李立

编者按/正在被移动互联网、智能手机和VR颠覆的世界里，乐高是一个异类和超级明星。

创办82年，最核心的产品仍然是那块带有8个凸起3个小孔的矩形方块。这块神奇的塑料颗粒（LegoBricks）如今仍然是乐高的主心骨，乐高所有的产品与故事都围绕它展开。

乐高的故事并不是一个老牌明星与时俱进、枯木逢春的励志片。这家创办于1934年的丹麦玩具生厂商，最神奇的地方在于，始终按照自己的游戏法则寻找生存之道。当很多大牌企业都在努力适应世界的飞速改变，却并没有因为“迎合”而获得好的结果的时候。乐高却像一枝永远绽放的奇葩，始终坚持“少即是多”的价值观，不迎合，不乱方寸，不轻易地改变产品形态，没有不顾一切地与移动互联网制造关联。而是以自身的核心基因作为创新的根本源点，进行了卓有成效的革命。

这家如今已经82岁的老牌公司并没有显出疲态。2015年上半年，乐高销售额达21.3亿美元，超越美泰和孩之宝，成为全球最大的玩具生产商。不过乐高也曾一度濒临破产的边缘。2003年，乐高开始从巅峰滑落，集团宣布经历“历史上最大规模的亏损”。而在此之前，乐高其实从未停止不断地扩张与创新，2004年成为乐高在创新战略上的分水岭，乐高开始调整之前的创新策略，将注意力从追求多元化创新回收到聚焦最基本的积木业务。

回归核心的创新法则让乐高找回自我。本期商业案例拆解乐高的创新之道，82岁高龄的乐高如何从失败的创新中找到自己的游戏法则，如何在这个飞速改变的世界里，以不变应万变。

产品篇

游戏的丛林法则

表面上看，乐高的塑料颗粒（LegoBricks）并没有那么神奇，它只是一块棱角分明的糖果色塑料，却何以让全世界的乐高迷为之着魔。请注意，乐高迷并不仅是那些对世界充满好奇心的孩子们，他们的父母、成年粉丝、著名的顶级创意高手都是乐高的粉丝。每个月数千名乐高迷都会在世界各地聚会，分享最新的创意。Youtube上超过75万个视频，展示着乐高迷的奇思妙想。

作为一名资深乐高玩家，建筑师国画如此形容对乐高的喜爱，他喜欢质地精良的乐高塑料颗粒，每两块乐高积木组合在一起时发出咔嗒的清脆响声，乐高颗粒的紧密咬合感是其他任何同类玩具都无法替代的；最重要的是进入了乐高就进入了一个想象无穷的世界，只要你想得到，乐高就可以拼出来。

资深玩家的体验恰能体现乐高一些最基本的游戏规则。

少即是多

乐高的名字LEGO由丹麦语中的“LegGOdt”两个单词的首字母组成，意思就是“好好玩”。创始人奥莱·柯克·克里斯蒂安森（OleKirkChristiansen）取名LEGO的最初含义，是充实人们儿时的创意生活和成年后的生活。在随后的演变中，乐高的价值观进一步演绎成“让孩子们享受建造的快乐和创造的骄傲”，“激发想象力和创造力”，“唤醒童心”。

不过为了真正贯彻“好好玩”的初衷，乐高的产品却经历了几次重要的选择，选择的标准到现在仍然如此，Lessismore（少即是多）。

根据沃顿商学院对乐高的采访，1932年，木匠出身的克里斯蒂安森创办了乐高公司，相当一段时间内公司采取木头与塑料玩具产品的双行线。但当时的消费者对塑料玩具的认可度很低，零售商也表示没有信心，退回了很多没卖出的自动粘贴积木套装。当时的丹麦玩具贸易杂志《玩具时代》对乐高进行采访后甚至断言，“塑料永远不会取代牢固耐用的木质玩具”。

但是乐高家族仍然坚持下注塑料玩具，克里斯蒂安森的儿子哥特弗雷德（Godtfred）通过实验创造出了一种可以将螺栓和管锁在一起的砖，并且申请了专利。哥特弗雷德随后将整个公司的未来赌在塑料颗粒上，他果断地砍掉了公司90%的产品，并且只专注于生产乐高砖。

1963年，乐高采用ABS塑料取代CA塑料作为乐高积木的原材料，成了今天我们见到的样子。原材料改用ABS之后，乐高体现出对产品更加精益求精的态度，乐高产品注塑成型后的精度误差，要求控制在1/200毫米以内。这些都成为让乐高迷为此塑料颗粒痴迷的基石，近乎完美精确的塑料颗粒，让玩家玩起来很“爽”。

为了进一步贯彻“少即是多”的原则，乐高一度将产品的颜色和形状都控制在一定范围内，比如1977年的乐高的通用建筑套装只包含几十个形状，和7种颜色。简单实用的特性还是让它成为畅销产品。乐高的商业模式并不复杂：归根结底就是生产、销售更多的塑料颗粒，这种少即是多的观念和乔布斯有点像，乔布斯曾经有一句名言，“创新就是否定1000次”。知道要舍去什么，通常能获得更好的结果。

销售整个“系统”

乐高常年销售不衰的真正秘密，还在于它销售的不是单件产品，而是整个系统。

“游戏系统”的灵感最早来自一个玩具买家，他感慨玩具制造商不应该只开发短暂占据市场的一次性产品，而应该开发不同玩具之间关联的综合体系。建议触动了乐高的第二代继任者哥特弗雷德，他花了几周时间研究提出了“乐高游戏系统”的概念，并且确定了乐高的六大原则：限制大小但不限制想象力；让消费者买得起；简单、耐用、种类丰富；男女老少皆宜；玩具中的经典、无须更新；分配渠道畅通。

如此一来，乐高系列产品不会因为推陈出新而失去原有的趣味性。乐高也不再仅仅是简单的玩具，而是一套游戏系统。每颗、每组乐高积木都能彼此相融、拆合拼装，玩家可以尽情发挥自己的想象力组合创意。乐高颗粒的向前兼容性，确保你在任何时候加入其中都为时不晚。玩家可以购买自己喜欢的颗粒组合或者套装，再任意与其他产品搭配创造。一块现在生产的乐高颗粒也能和1958年的积木连接上。

乐高游戏系统的概念，如今被全球各地的乐高玩家们贯彻得非常透彻，随处可见各类有趣的MOC（MyOwnCreation）产品：15.2万块乐高颗粒拼装成劳斯莱斯航空发动机，玩家们也用乐高搭建实物大小的楼房，还原伦敦奥运会的盛况。

策略篇

创新的边界

重新聚焦核心业务，清晰划定创新的边界，而不是盲目的多头扩张。

尽管1978年到1993年，乐高公司以每年14%的速度迅速扩张。表面上看增长势不可挡，另外一面公司的全球化并没有足够的创新支撑。1998年，乐高第一次出现亏损，损失额高达4780万美元。家族第三代传人凯尔在接受《快公司》采访时坦言，乐高已经变成了一家慢节奏的公司，“我们正在失去活力和快乐”。

随后乐高展开了冒险的创新之旅，但其间在2004年公司一度濒临破产的边缘。《乐高：创新者的世界》一书中还原了乐高如何在创新中寻求复苏之道，对于乐高，创新一度像把双刃剑，成也创新，败也创新。

为了挽救1998年公司开始出现的疲态，凯尔请来了业务转型专家奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼接管乐高的日常工作。布拉格曼开始按照创新七法则改造公司。这些创新包括：吸纳具有不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创立新型企业文化。

激进扩张引发失焦

布拉格曼接手公司期间，乐高被认为是自满、得意、保守的代表，公司内部有一种奇特的独行侠文化，并不信任外部合作者。

是否与卢卡斯影业合作推出乐高星球大战授权系列，被认为是乐高保守做派的典型例子。乐高总是走自己的路线，尽量避免合作和签订授权协议，并且几乎每次的战略都被证明是成功的。年复一年，设计师们以为他们总能够准确预测出孩子们下一步想要什么样的玩具。一开始公司内部对于与卢卡斯合作充满着反对的声音，最终经历了内部激烈的争执与外部投票才决定合作开发星球大战系列，产品推出后带来了轰动性的效应，其销量超过公司总销量的1/6，现在也仍然是乐高推动全球化战略的主力系列。

但是，这一次的胜利背后却带来了更多错误判断。

公司开始了一系列的拓展蓝海、多元化的扩张。后来被证明偏离了业务焦点。《乐高：创新者的世界》的作者戴维·罗伯逊、比尔·布林统计发现，乐高拓展的种类繁杂的新业务包括：软件（电脑游戏和电影工作室），学习概念（乐高教育中心），生活产品（乐高儿童服饰），女孩玩具、媒体、书等，还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标。

尽管公司一直按照创新七法则进行改革，还是难以避免迎来了2004年更严重的危机乐高积木，2003年第三季度，公司总销售量遭遇自由落体，与上一年同期相比下降近8亿美元。2004年乐高被诊断为“已接近破产”。七条创新法则对其他公司起过作用，但放在一起，几乎把乐高推向破产边缘。虽然刺激了乐高的销量，但也导致了成本的飞升。

在贝恩咨询公司合伙人《回归核心》的作者克里斯·祖客看来，持续的盈利增长来源于公司面向清晰的客户群，只专注于相对较少的产品。他警告公司在扩张到一个相关或相近领域时，必须仔细而谨慎地对其计划进行试验，如果在过短的时间内从事过多的项目，结果很可能不会尽如人意。