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母婴网站三大商业模式 社区与零售商应深度合作分析报告相关行业： 电子商务 网络社区 其它行业 相关公司： 红孩子 宝宝树 妈妈说 “在没有小孩的时候，似乎只有理发馆、饭铺、书店、邮政局等。我想不出婴儿医院、糖果店、玩具铺等等的意义……乃至小天使自天飞降，我的眼睛似乎戴上了一双放大镜，街市依然那 样，跟我有关系的东西可是不知道增加了多少倍！”在老舍眼中，小孩是“把人带到新大陆去”的 哥伦布。为了满足“哥伦布”的种种需要，父母们通过网络、目录、商店去购买一些看似趣致实则 无用的小玩艺。于是，母婴市场自然也就成为掘金的富矿。单一的模式难取胜 对于孩子，年轻的父母希望能展示甚至炫耀他们；对于购物，希望能安全快捷，并满足孕期等 特殊时期的需求；对于育儿，还渴望有知识方面的交流…… 多元化的需求交织在一起，形成了内地婴幼儿用品每年超过1200亿元的市场。从任何一个角度 切入，貌似都能寻找到商机。然而任何一个单一的模式，仿佛都很难取得胜利。 “这是最刚性的需求，”有两个孩子的宝宝树董事长兼CEO王怀南认为，即便是金融危机下，父 母也不会吝于给孩子花钱。相比其他行业，母婴市场将是这轮经济危机的避风港。于是，这座富矿 里云集了2000余家逐鹿者，但也因母婴市场消费的复杂性，他们选择了不同的商业模式。

其中“目录+网站模式”的有红孩子、爱婴网；“网站+目录+实体店模式”的有乐友、丽家宝贝、 好孩子；以交流互动为主的社区育儿网站有宝宝树、摇篮网、妈妈说，它们目前主要通过吸引广告 和电子商务来经营。 虽然都与网站相关，但母婴网站的道路并不相同。因适合网上销售的奶粉、纸尿裤等利润越来 越低，从而促使红孩子向家庭购物平台转型，非母婴产品占比越来越高，它正向综合类购物网站发 展；而乐友等三位一体模式运行的零售商，不仅面临线上线下整合资源的难题，也受到了其他连锁 经营形式实体店的冲击；宝宝树、摇篮网等网站，虽然均已经获得了大笔风投，但要还很难快速赢 利。 网络社区与网络零售商应深度合作 在业内看来，经过多年发展，母婴电子商务目前面临两个瓶颈：一是扩张过程中的资源整合以及配套的压力；二是已有商业模式亟待深层整合的压力。 艾瑞咨询研究员张艳平认为，母婴电子商务平台随着地盘扩张，在新的市场中面临新的压力———如何与当地供应商合作，实现赢利。此外，在一线城市，母婴网购市场发展比较稳定，但在 进入二三线城市，以及更加广阔的农村市场，物流配送等服务体系不完备，这种情况下，如何保证 服务和产品质量？互联网研究机构易观国际认为，母婴市场各商业模式亟待整合和深度合作以实现更大的商业价 值。

一方面，母婴门户和社区，其商业模式以广告等互联网营销为主，这种营销方法有待与网上零 售业务相结合，以实现营销到销售的有效衔接。另一方面，母婴网上零售平台，应该有针对性的进 行营销方式的改进和流量引入，以实现零售业务的提升。销售网的多渠道模式 以红孩子、乐友为代表的两类商业模式 因母婴市场需求的复杂和多样性，育儿用品销售呈现出线上线下相结合的多渠道特征。目前，中国育儿产品销售类网站主要分为两类：第一，以“电子商务+目录”销售育儿产品的红 孩子、爱婴网；第二，以“目录+网站+实体店”销售育儿产品，包括乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好 孩子。其商业模式在国外都已经有非常成功的例子可循。国内采取“目录+网站”模式的网站，它们的 学习对象是德国欧图。采用“目录+网站+实体店”模式的网站，它们的学习对象是美国著名玩具商 反斗城开设的玩具网站babiesrus.虽然都以母婴市场作为切入点，但以红孩子为代表的“目录+网站”模式，产品线正在向更宽广 领域延展。这是因为适合通过网络以及目录销售的育儿产品主要集中在品牌强、消耗量极大的奶粉 和纸尿裤领域。这一领域的利润率也越来越低并且透明。而利润率较高的服装、童车、童装等用品， 则用户更希望能到专卖点实地体验购买。

因此，以红孩子为代表的经销商决定借助已搭建好的渠道， 从母婴市场向家庭购物平台转换。而以乐友为代表采取线上线下销售相结合方式的经销商，则专注于母婴这一领域，进行精耕细 作。这两类婴幼儿产品销售网站的商业模式，虽然获得了风投的青睐，但仍面临着诸多挑战：“电子商务+目录”模式的红孩子，其渠道已经建立完毕，但随着产品线从母婴领域延伸至化妆 品、电子产品、家居等用品，与传统意义上的购物网站的差别在缩小，在原有渠道上是否能在今后 激烈的竞争中取得胜利还是未知数。而以乐友为代表的“目录+网站+实体店”三位一体模式运营的经销商，在不断扩张中不仅面临 着多渠道整合统一的难题，同样还要承担线下经营的资金压力和风险。案例1 红孩子：“目录+网站”的双轮模式红孩子拥有典型的“目录+网站”双轮模式互动运营，并坚持自办物流，在初期赢得快速发展。 短短四年多时间已经成功引入三轮风投。不过，随着竞争激烈利润率迅速下降，红孩子以母婴市场 作为切入点，然而却最终选择了另一个更广阔领域，从B2C向B2F（family的简写）转变。目录直邮营销是核心作为母婴市场后进者，2004年6月启动业务的红孩子，为了迅速占领市场首先选择了目录直邮营 销。

红孩子CEO徐沛欣认为，目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广 告载体，可以拓展与上游供应商的合作空间，随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目 录印制成本逐渐降低。此外，通过目录销售无需负担店面租金，能省去多余中间环节，从而降低商 品成本。更便宜的价格是他们迅速赢得市场的关键。印制目录后，红孩子又很快建立呼叫平台、自建物流，2004年12月开始实现盈利。正如徐沛欣 当初所料，目录的印刷成本业正在被逐渐抵消。经过四年发展，目前仅在北京，红孩子目录每期就 有一两百万册印刷量。这样庞大的印刷量以及有效阅读率，反过来被供货商所倚重，成为他们推广 品牌的阵地。在宝洁工作十年，最近加盟红孩子并担任副总裁兼集团营销总经理的张惠民说，广告 费用已经成为目录收入来源的一部分，目录带来的另一部分效益则是红孩子和供货商的合作余地更 大，经常能举办一些独有的差异化促销活动。2005年11月，红孩子获得美国NEA和北极光250万美元的第一轮投资。北极光创始合伙人邓锋表 示，红孩子让他兴奋的模式在于“目录销售”，这样的模式在全球都有非常成功的案例，但在国内 却刚刚开始。截至目前，《红孩子》母婴产品目录全国全年发行量已超过1000万份，该目录每45天 发行一期，每期有300多页，包含2万多种商品，现在共有北京、上海、天津、武汉、南京、成都、 广州17个城市的不同版本。

目录+网站良性互动仅仅只有目录并不够。在红孩子业务启动后三个月，网站正式上线运行，并开始推出在线订购 系统。虽然一直到2005年10月，也就是红孩子启动业务一年零四个月后，才推出网上支付，但“目 录+网站”的双轮发展模式方向已经非常清晰。之所以采取这种模式，是为了形成与目录的互补。张惠民认为，网上购物这样一种新渠道被信 任和接受需要过程，而目录所具有的实体感则弥补了这种不足。目录一两个月才出一本，而网站可 以实现7天24小时在线浏览。两者相结合后，目录展示精选商品，客户还可以通过网站浏览更多，这 就让网站与目录形成了非常好的互补。此外，年轻妈妈们除了购物，还需要发表商品评论，分享育儿知识。为了增强客户粘合度，2005 年8月红孩子通过开办育儿论坛和育儿博客聚拢人气。至此，红孩子已经实现了多渠道交叉营销。张 惠民说，虽然目录起的促销作用目前肯定高过网站。不过，要谈到核心竞争力则必须是“目录+网站” 的协同作战模式。如果要对红孩子的销售模式进行一个清晰勾勒，他认为红孩子多渠道的巨大价值 来自“商品销售+媒介推广+多渠道组合”。全国扩张自建物流红孩子在引入第一轮风投后就开始了扩张。如此急速扩张，一个重要原因就是要自建物流。

如果说目录+互联网可看作是红孩子前进的双轮，那么从一开始就坚持自办物流则可以看作是拉 动红孩子快跑的马车。配送被认为是电子商务的“最后一米”，如果没做好，对公司品牌会带来很 大负面影响，并影响二次销售。在业内人士看来，母婴产品自办物流或在各地建立实体店也是因为其特性决定的。以奶粉为例， 运输过程中的损耗率可高达15%至20%，纸尿裤奶粉都是有大量日常需求并且往往对送货时间要求非 常高的产品。只有自办物流配送才能保证整个过程的可控。目前，红孩子在全国的17个分公司都设 有中心仓库和配送站点，建立了自己的物流团队。库房总面积已经达到了3万平方米，全国配送人员 达到580名，日处理订单能力达到1.5万单。“红孩子的物流90%都是公司自营”，张惠民说，现在基本上分公司的物流团队可以将周边城市 圈覆盖到，客户当天下订单，次日就能送达。自办物流的另一个原因则是有利于成本控制。徐沛欣 表示，每一个订单都有8元至10元的送货成本。但红孩子能做到更低。在去年7月获得KPCB的第三轮 投资2500万美元后，红孩子的扩张步伐没有放缓。徐沛欣等人希望分公司能承担起当地的物流配送 任务。困境谋变向B2F转型2006年9月，红孩子获得NEA第二轮投资300万美元。

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