味捷外卖(一年开了一千多家店，纯外卖品牌的打怪升级之路 | 味捷餐饮)，36创业加盟网给大家带来详细的介绍，让更多的人可以参考:味捷外卖(一年开了一千多家店，纯外卖品牌的打怪升级之路 | 味捷餐饮)。
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作者：单一
2009年冬天，刚创建味捷外卖的陈建荣凌晨三点就从被窝爬起来。他和合伙人杨永伟开着一辆破旧的面包车，出发去杭州郊区的勾庄买菜。
车上没有空调，后备箱也坏了，被风吹时盖子会翘起来，陈建荣用一根绳子拴住。他们匆匆去市场，每包一百多斤的菜两个人一起扛上面包车，再开回去扛到公司给厨师。
衣衫简单的陈建荣，根本看不出来此前是年薪超过五十万的高管。不过，在车上短暂地补眠后，换上了西装的他，看上去就是一个商务人士。
这套衣服只是他为了走进写字楼不被拦住的装备，那个公文包里，全部是味捷外卖的传单。在互联网营销还未普遍的时候，这是最简单有效的方法。
低头、快速走进去，以通过前台。走进人力资源办公室，陈建荣和他们洽谈合作，试图拿下团餐的单子。
他的目标是走进总经理办公室，多数时候会被客气地请出来，有时候会遇到直接的指责：“你是干嘛的？谁让你进来的？赶紧出去。”
在这个窘境下，他也要说一句：“不好意思，刚刚你们公司同事点了我们的外卖说很好吃，我过来跟您拜访一下，以后你们公司有需要，可以来点一下。”用最快的语速说完，他赶紧就走了。
如今，味捷集团已经占据杭州滨江高新区的4层办公楼，以全国2000家的门店做到了中式快餐外卖品类的第一。建立了1200平方的商学院以及12000平方的味泰食品工厂。
现在，味捷旗下拥有我呀便当、厉害了炒饭、粥员外等子品牌，截至目前，其公司旗下品牌单日外卖订单量突破20万单，其中我呀便当单品牌单日外卖订单量突破6万单，粥员外单日最高订单超过8万单。
陈建荣回忆起最早需要厚脸皮地推的日子，笑了笑。当时他卖掉了房车，已经没有退路，“不要管要脸不要脸，这种事情在创业者身上就不存在。”
他提到，当时敢不做堂食只做外卖的人没多少，因为那时候，没有供应链平台、也没有发达的物流体系，想要做外卖发家，很难。
在选址、采购和厨房三方面，陈建荣成功降低了成本实现盈利，并且赶上外卖江湖风起云涌的时期。饿了么和美团外卖厮杀惨烈之际，味捷外卖迎来红利期。但陈建荣说，风口，能让猪飞起来。但风口之后，还能继续飞的，靠的是自己的翅膀。
创始人，也是采购员、厨师和地推
创业前半年，味捷外卖的四位创始人每天过着多角色转换的生活。
上午三点，出发去采购菜品，五点回来后，在厨房帮忙，切菜、洗菜、炒菜，他们能顶上半个厨师。
七点，他们又换上西装，提着商务包去“扫楼”，和保安们机智周旋，给前台小妹带小礼物。
等到传单发出去，有电话打来订餐时，配送员忙不过来的时候，他们又要拿着外卖快速送餐。
半年下来，怎么做地推拓展市场，他们摸清楚了门道，开始培训团队。几位曾经在餐饮集团担任高管的创始人很清楚，要想将经验复制给员工，要形成一套完整的操作标准。
这门生意起步虽苦，但四位创始人却有一定的底气。
在2009年创业之前味捷外卖，陈建荣在其老家湖州德清对纯外卖模型做过测试。陈建荣发现，一家“堂食+外卖”的正常餐饮门店，一天的流水能有一万五千元左右，外卖的流水比例能占到1/3；但如果纯做外卖，一天的流水差不多有七八千元。
虽然外卖模型只是“堂食+外卖”的一半左右，但在陈建荣看来，这已经是一个足够值得尝试的商业模型。陈建荣深知，普通堂食门店背后附加的是沉重的租金和人工成本。
在传统餐饮行业工作多年的陈建荣举了一个例子：
2005年，陈建荣在湖州长兴县租下了一家400方的店面，租期5年，租金50万；5年之后合同到期，续约的5年租金却变成了100万，直接翻番，还不算上上涨的人工成本。
这让陈建荣觉得，传统的餐饮门店几乎是在为房东打工，并且人工、设备、装修投入极大，连锁门店开的越多，风险反而越高。
相比之下，纯外卖模型的流水虽然没有堂食+外卖那么高，但是选址要求不高，租金低廉，人员配置少，这些成本减去后，坪效远高于堂食+外卖模式。
在湖州德清亲测外卖模型有效之后味捷外卖，陈建荣和其他三个创始人把在杭州的第一个试点搬到了香榭大厦。
“我们不知道做大规模后会面临什么，但我觉得新商业模式能做得厉害的诀窍，就是快速地去试错。”陈建荣说。
啃下这块硬骨头
2009年9月到12月，味捷外卖在杭州开出了3家专营外卖的分店。
陈建荣提到，选址是餐饮的最核心元素。陈建荣和合伙人制定了“一类商圈，十类地段”的布局战略。由于不需要考虑客源，味捷的门店选择了偏僻的位置。
他介绍，租一个三四十平的店面，月租只要两千块。有些店面在他们租下之前，鲜有人问津。谈租金的主动权，落到了自己手里。
这个选址方式，也让店面租金在味捷的成本架构里占比很小。
解决了租金和装修投入两个不可控风险后，他继而要解决的是餐品不可控风险。
从一开始，陈建荣和合伙人的目标就是两年内做成杭州第一的外卖品牌。要实现这个目标，必然要快速开连锁店，而这其中，餐品的稳定性是必须要考虑的元素。
在餐饮行业多年，陈建荣知道，如果每个店都配备厨师，不仅成本高，也无法保证出品稳定，“厨师在中式快餐里最不可控，每天的心情影响菜的咸淡，换个厨师味道又不一样。”
他的解决方案是建立中央厨房统一出品，把每道菜的所需配料标准化，做成调整好口味的半成品及部分料理包，保证每道菜的味道一样。
各个门店不配备厨师，而让厨房大姐来进行简单的加工操作后即可送出。
做了决定后，陈建荣开始到处参观全国的中央厨房。他发现，中央厨房是比餐饮还要复杂的一个供应链，既涉及工厂化管理，又涉及餐饮化管理，还有厨师团队、工人团队、物流配送、软件系统。但他也清楚，要做连锁外卖店，这道坎必须跨过去。
中央厨房比他想象的还要花钱。
厨师成本、房租、物流成本，像三座大山一样压在味捷创始团队头上。
在初期启动了1500平的中央厨房后，迅速烧完了前期120万的投入。不得已之下，又把投入追加到了300万，这基本上是当时味捷创始团队能筹集的所有资金。
在每个单店可盈利的情况下，陈建荣原本认为，开到10家店就可以持平。但没想到，吃掉了2010年之前总共8家外卖门店的所有利润之后，味捷外卖还是处在亏损的状态，到2010年底，账上的资金连工资都发不出来。
陈建荣知道，只要到达保平线，中央厨房的成本就可以快速下降，这个目标让他和团队死扛着。
在当年最后一次股东大会上，最终作出的决议是几个股东每个人再凑10万块钱来发工资。“发不出就倒闭了，并且那时候钱也不太好借。”陈建荣说，好在当时的杭州银行依然认可了他们的商业模式，最终为濒临倒闭的味捷续了一口血，在没有抵押物的情况下借了一百万元给味捷。
直到在杭州滨江长河开出了第20家店之后，才完全覆盖了中央厨房带来的巨大边际成本。集中采购的优势也慢慢显露。
在啃下中央厨房这块硬骨头之后，味捷外卖的团队也成功地解决了餐饮行业的“三高”难题——高房租、高采购成本、高人工成本。
2011年，味捷外卖在杭州已经开出了近30家门店。“无论是店数，订单数，还是整个品牌的影响力，我们在杭州外卖市场是第一了。”陈建荣说。
送彩电、送iphone、送黄金
为了获得更多的客人，味捷团队开始了一轮营销。
在地推为王的时代，下单送礼品依然是最好的营销手段，送的东西越好，噱头就越大。当时味捷团队就想出了送彩电、送iphone4、送黄金的办法来打名号。
本想一炮打响，但陈建荣没想到被认为是“骗子”。他转述客服当时受到的质疑：“骗人吧，要不要我给你返点手续费啊？彩电送你我不要了。”
当时味捷每份外卖的定价在8元、10元、12元三档，以每份三块钱左右的毛利计算，一台2000元左右的彩电相当于卖出700-800份的便当。
陈建荣回忆，在说出了中奖人员的订单信息，并承诺不收取任何费用后，才有人来领奖。
十块钱的快餐赚到了几千元，有获奖人员晒出获奖信息后，他所在的公司有段时间点味捷外卖的人数激增。
顺利的扩张和营销策略，让陈建荣有点“傲娇”：“我们成功了，模型应该没问题。扩张到外地只需要复制就行。”
这个想法，让味捷外卖进入上海后就开始面临亏损困境。
“进入上海，是我们踩的一个坑。”陈建荣坦诚，这个决定略显莽撞。
刚进上海，他的心就沉了下来。上海市场的水比杭州要深的多，竞争比杭州更激烈，房租和人力成本比杭州更高。原本的杭州模型中的成本机构，并不适用于上海。
在杭州，快速开店最终能够不断降低成本，实现盈利。陈建荣在上海也用了这个策略。
在进入上海之后的10个月时间里，味捷迅速开了20家门店，原本以为这是一个盈亏平衡点，但一年下来，却足足亏了100万。
杭州市场的利润几乎都赔到上海市场里。陈建荣亲自到上海督战，直到两年后，上海市场才开始盈利。
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