李宁品牌(李宁：二十八年的兴衰之路)，36创业加盟网给大家带来详细的介绍，让更多的人可以参考:李宁品牌(李宁：二十八年的兴衰之路)。

2004年～2010年，虽然李宁的存货周转天数下降，但应收账款周转天数上升，经销商的销售能力没有与经销渠道的扩张同步提升，为李宁的后期发展带来了隐患。

4.2 衰的教训：三大因素导致李宁连续亏损，被安踏超过

行业规模增速下降：经过了2008年的奥运热，运动鞋服行业规模增长速度自2011开始下滑，2013年行业规模减小。

安踏市场占有率超过李宁，国外运动品牌市场占有率超过国内：2011年，李宁的市占率被安踏超过并自此位居其后，同时国外运动品牌的市场占有率自2011年以后开始遥遥领先于国内品牌。

李宁库存积压，渠道收缩：2011年～2014年，李宁店铺经销渠道库存积压，导致过季商品占比变高，经销商只能加大折扣力度，导致业绩下滑，经销商盈利能力下降，经销渠道个数由8255个降低到了5626个。同时频繁的打折将李宁拉入了低端品牌的境地，影响了品牌形象。李宁及国内其他运动品牌库存大面积积压的原因：

（1）粗放的经销渠道的弊端凸显：2010年以前，国内体育用品公司大多仿照耐克和阿迪达斯采用“轻资产”运营模式，将生产和销售外包,自身专注于设计研发和市场推广，以扩张分销渠道为增长方式。李宁长期以来采取“直营门店+加盟门店”的模式，并加速扩张经销渠道，2010年经销渠道就从2004年的2526个提升到了7333个，而直营渠道个数却只从351个提升到了582个。

这种方式在缺乏对供应链及零售端有效管理的情况下，以分销商为主导容易导致品牌与顾客缺少交流，对市场变化难以快速反应。

（2）经销门店缺乏管理、零售能力低：国内运动品牌为求扩张采取大力压货的方式，销售方式只是将产品批发到经销商手上，而很少关注从经销商到消费者的层面，李宁的经销店铺形象陈旧，销售水平低，门店形象及零售能力缺乏统一的规划和引导，导致在行业规模增速下降或者消费者倾向转变的时候缺乏竞争力。

（3）运动品牌对于市场的过度预判：2008年的迅猛增长让国产运动品牌对市场需求过度预判增加了过多库存。

国外品牌为何超过国内：

1.国内运动品牌营销力度大、设计研发投入少，产品同质化严重：2011年，国内6大品牌投入广告的费用高达49.77亿元，但投入到研发的费用却仅有9亿元，远低于营销费用，而阿迪达斯和耐克已经有几十年的研发历史和渠道经验，科技性和品牌口碑更受消费者信任；

2.价格战消耗品牌形象：国内品牌采取价格战，频繁打折，影响了品牌形象，难以摆脱“便宜但品质低”的固有印象，为清理库存大幅打折甚至将品牌定位带入低端行列；

3.国内运动品牌定位三四线城市，国外品牌定位一二线城市，从一二线向下渗透易，从三四线向上迁移难：这一点在经历品牌重塑的李宁身上体现得尤为明显，国产运动品牌在没有设计研发能力、没有好产品的情况下强行拔高的定位转型之路行不通。

品牌重塑战略：2010年，李宁将LOGO变为以“李宁交叉动作”为原型的更加灵动的新LOGO；将自2002起用的口号“一切皆有可能”改为“让改变发生”；将消费人群定位为“90后”，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，大幅提高产品价格，意图进军高端市场；推出一系列以“90后李宁”为主题的广告，并将这一主题渗透到了销售渠道中。

李宁品牌重塑原因：

1.原来受李宁个人形象吸引、见证李宁辉煌的消费者消费能力随着年龄的增长逐渐减弱，品牌亟需吸引新生代客户群；

2.经过了2008年的蓬勃增长，李宁的野心走向了国际化，为实现这一目标李宁需要提升品牌定位和价格。

定位偏差，品牌重塑战略未能达到预期效果：李宁的主要消费者群体为见证了李宁辉煌的“70后”“80后”，对广为人知的口号“一切皆有可能”和初始Logo的摈弃，以及铺天盖地的“90后李宁”的广告直接抛弃了“80后”“70后”的忠实客户，同时由于“90后”群体并不了解李宁和李宁这个品牌的故事，生硬的品牌转型并没有吸引到“90后”客户群；

大幅度提价又抛弃了原来有利的二三线定位和高性价比优势，在价格上直接与阿迪达斯、耐克争锋，产品的质量和口碑却无法与这些国际品牌相比，导致消费者大量流失，强行拔高定位的李宁并没有因此走向“国际化”，却使品牌定位陷入了尴尬的境地，为之后的“滑铁卢”埋下了伏笔。

安踏何以赶超李宁：

1.安踏渠道结构更加扁平化：李宁的经销商由大区分区向下延伸，而安踏由分公司的销售营运部统一控制，同时安踏对于重要的加盟店会选择入股，有的甚至能达到51%的入股水平，因此安踏对加盟商和经销商的控制力较其他国产运动品牌更强，对市场的反应速度更快，零售能力更强，2014年李宁的库存周转天数及应收账款周转天数分别为108天、71天，而安踏分别为57天、35天；

2.安踏转型迅速：安踏率先完成由品牌批发商到品牌零售商的转型，采取全价值链管理模式。安踏集团董事局主席丁世忠对于安踏的转型总结了以下四点：

一是信息化，通过ERP系统、SAP软件，实现全国大部分安踏专卖店的信息统一；

二是由过去的加盟商订货改为单店订货；

三是把零售标准覆盖到全国每一家店；

四是回归创业的企业文化，带着高管走遍中国所有的地级市，去做零售落地的推广，了解终端的各种问题。

3.安踏品牌定位相对清晰：安踏自有品牌一直以来保持大众化定位，2009年通过收购Fila进军了中高端市场。而李宁品牌定位却一直摇摆，尤其是2010年品牌的转型，严重影响了李宁的品牌形象，迷惑了消费者对品牌风格的认识。

李宁的应对：

1.优化渠道结构：CEO金珍君为了避免对经销渠道的过度依赖，加强李宁对市场的感知能力，直接接触消费者，而采取了强化直营渠道的策略。直营店的数量从2012年的631个提升到了2014年的1202个，累计增加了571个，累计增长率为90%；

2.李宁品牌重新定位中低端，专注五大核心业务：李宁重新将品牌定位调整到以高性价比为优势的中端市场，并在中端市场占有超过30%的市场份额。同时李宁品牌，将主要精力集中到五大业务上，提升李宁专业化形象；

3.新建快速反应的业务模式：为了提高零售能力和库存管理效率，李宁采取了创新的供货模式并建立了快速反应的零售业务平台，李宁优化了订货、补货和存货调配系统，并根据每天零售店的销售情况预测需求，合理调配存货，并调整供应链的产品开发风向和产量。

李宁有所好转但仍然亏损：2012年～2014年，李宁的库存金额分别下降了17%，15%，5%，库存结构得到了优化，新品销售额和占总销售比提升，售罄率和零售同比也随之提升，销售情况逐渐好转，但依然没有摆脱亏损的状态。李宁仍然需要改变。

4.3 复苏的原因：转型“互联网+运动生活体验提供商”

行业回暖，李宁复苏：经过了行业形态的“关店潮”，主要运动品牌营收和净利润逐渐回暖。市场回暖，李宁逐步复苏，应收账款周转天数及库存周转天数在行业内下降明显。

创始人李宁回归：2014年底，没能逆转李宁局势的职业经理人金珍君黯然退任，创始人李宁回归，担任CEO，李宁回归后，将公司口号由“让改变发生”改回“一切皆有可能”，确立“提供李宁品牌体验价值”的目标，公司由体育装备提供商转型为“互联网+运动生活体验提供商”；开通微博，与消费和密切互动，加强了用户黏性；重启多品牌战略，获得Danskin在中国大陆和澳门地区的独家经营权，推出自营品牌李宁YOUNG，并与小米合作推出新一代智能跑鞋。

李宁回归的意义：

1.稳定军心：经历了连续亏损的李宁亟需稳定军心，一直陪伴着公司的创始人兼灵魂人物李宁是最佳人选；

2.李宁具有体育人优势：作为昔日的“体操王子”，李宁拥有作为体育人得天独厚的资源和见解；

3.提升管理层决策的执行力：空降的职业经理人面对中国传统本土运动企业李宁可能有水土不服的风险，使职业经理人的决策缺乏执行力，难以保证各部门合作运营效率，李宁的创始人身份以及长期以来对于公司和行业的了解可以使李宁公司的决策执行力提高。

李宁回归后公司向“互联网+运动生活体验提供商”转型：以产品、渠道、零售运营能力为三大支柱，辅以多维度的营销策略，致力于提供与数字化结合的李宁体验式价值。

采取一系列举措优化渠道结构、提升渠道效率：

1.执行单店差异化策略：李宁明确了店铺分类，将店面分为综合店和品类店，根据品类属性提供灵活的购买体验，

2.加强对经销商的支持和管控：截止2018年中，李宁核心品牌重点经销商共计31家，李宁通过对核心经销商的塑造和管理，把握了经销渠道的信息反馈，为其他经销商做出参照；

3.优化渠道结构：李宁关闭亏损店铺，改造低效店铺，推进商店位置优化和扩面整改，着力于开盈利能力强、具有体验概念的大型店铺，提升终端运营效率；

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