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2001年，云南白药委托拜尔斯道夫（常州）有限公司生产创可贴，将云南白药在外伤治疗上的优势和拜尔斯多夫材料科学方面的优势结合起来。通过这种方式，云南白药就弥补了自己在材料科学上的弱项。2004年，云南白药开始与3M和一些日本、台湾公司合作进行材料科学方面的研发，以开发公司的新产品。

长江商学院院长项兵曾经将云南白药的这项策略，作为自己“以全球应对全球”战略的一个经典案例加以研究。“云南白药的战略，可谓是‘新洋务战略’在国内市场竞争中应用的一个典范。‘新洋务战略’并非仅局限于全球收购参股一途，其核心在于整合全球资源，以强制强。不是局限于本土资源，而是放眼全球，在世界范围内寻找可以借用的资源，并结合自身优势，与其融合共生，以产品与商业模式创新，造就全新的竞争优势。”

将云南白药的优势和全球其他领先公司材料科学的优势加以整合，推出新的白药创可贴，其市场效果是惊人的。白药创可贴同邦迪相比，因为加入了云南白药，具备了邦迪所难以企及的竞争优势。因为邦迪的胶布只是简单的无药胶布，而加了白药的胶布则具备了止血、杀菌、消毒和促进伤口愈合的多重功能。

2007年时，白药创可贴的市场占有率已经达到了40％，领先于邦迪的30％。此后，白药创可贴的优势还在继续扩大。从2001年开始，白药创可贴的销售额从3000万元人民币上升到了2008年的2个亿。

产品形态创新：挑战新的市场领域

索尼公司的创始人盛田昭夫一直坚信，“创造性的市场开发和技术及创新同样重要”。而在大多数的公司中，“创造性”或者“创新”这些词语都被研发部门所垄断。工程师们执著于更新颖的技术和更具突破性的发明创造。

能够佐证盛田昭夫这一理念的是“随身听”的发明。盛田昭夫在索尼内部推动这一产品的诞生。最初的想法是另一位创始人井深大要求公司为他制作一台便携式放音机，可以让他在国际长途航班上听唱片。盛田昭夫将老友的这一想法延伸。“井深大的玩具”，索尼人开玩笑地称呼这个新玩意儿，而且可能打心眼里看不起它。因为它似乎没有任何技术含量。这个玩具仅用了4天时间，就由一个工程师小组在原有产品上拼贴出来，磁带传送和立体声回路也是从其他索尼播放机上拆卸下来的。

仅仅是由于盛田昭夫个人的偏爱，和索尼公司其他人对“昭夫董事长”的随声附和，我们才能够一边走路一边听音乐。这个最简单的创意，创造了以百亿美元计算的市场，而且还在一直扩大。

在云南白药接下来的再造过程中，这种面对市场的创造性的产品形态创新占据了至关重要的地位。其中最典型，目前而言也最成功的一款产品是云南白药牙膏。

这款产品生的诞生过程非常简单。在中国，经常有人在刷牙时，因为牙龈出血，刷出满嘴血水。王明辉很偶然地听到，因此，有人将云南白药的散剂洒在牙膏上刷牙，以此来治疗牙龈出血。这种传闻，再加上将白药的优势和普通创可贴结合起来产生的制胜效应，让王明辉开始产生将白药的优势延伸到牙膏上的想法。

“云南白药止血、愈伤、消炎三个功能合一。在上百年在临床施救过程中，积淀了数以亿计的病例，证明它在针对出血的治疗上，拥有不可替代和无可比拟的优势。如果我们把云南白药的活性物质提取出来，放到牙膏上，那这就是一款全新的产品。”

于是，像“昭夫董事长”推进“随身听”的研发和生产一样，“王明辉董事长”开始在云南白药大力推进他的这个想法，“我就把它作为一个标的物交给我们的研究人员”，“当然，因为我的身份，公司肯定会在资源配置上有所倾斜。”

“这对牙膏来说，是一次革命。因为云南白药牙膏把刷牙这样一个简单的口腔清洁行为，变成了一个口腔护理和保健治疗过程。”王明辉说。

同普通牙膏相比，因为它的药理作用，云南白药牙膏的优势体现在三个方面。首先，那些刷牙时碰到牙龈出血问题的人，使用云南白药牙膏之后，立竿见影，马上不再出血。这是白药的止血功能在起作用。第二，长期以来因为工作压力比较大，容易患口腔溃疡的城市白领们，因为云南白药的愈伤功能，可以不再频繁地为这个问题苦恼。第三，云南白药对牙龈的护理作用，可以有效预防牙龈的萎缩。但这是长效功用，不像前两个功效那样惊人的立竿见影。

“很多时候，‘最最重要’的是产品的设计。设计的这款产品，从市场需求和消费者需求到这款产品和同类型产品的竞争优势，都要考虑到。”

当2004年这款王明辉称之为“牙膏革命”的产品推出市场时，它高达22元的零售价格也没有阻止它被市场迅速接受，尽管当时市场上鲜有售价超过10元的牙膏。2005年云南白药牙膏的销售额就达到了8000万元。2008年，这款产品销售超过5亿元，居牙膏品牌的第5位。而且，它还在增长，王明辉预测云南白药牙膏在2009年的销售能够超过7亿元。“宝洁和联合利华这些公司在中国市场苦心经营那么多年，优势牢不可破。而我们这个挑战者在去年销售过5亿元以后，应该说已经过了一个产品生命周期的最关键的阶段。如果说原来我们还在生存线上挣扎，跨越5亿元以后，我们对渠道的掌控能力，下一步产品的后续开发能力就都变得更加游刃有余了。我们的牙膏产品已经从生存阶段跨入到发展阶段。前面还有更多的可能性。”

类似思路的产品创新还有他们马上要推出的皮肤护理产品、沐浴露，以及云南白药急救包等。前两种类型的产品都是将药物加入到一个成熟产品，开发出一个具有药用功效的全新产品；急救包则是一个整合型产品，云南白药公司在全球范围内寻找最杰出的急救产品，然后打包成一个急救包——因为云南白药品牌在急救方面的专业能力和良好口碑，王明辉相信，这个急救包相应也会具备品牌优势。

“中央和两翼”的战略

到目前为止，这家公司“日化”产品贡献的利润已经占据了整个公司利润的相当份额。也就是说这家公司已经在急剧变形，它越来越像一个日化产品和快速消费品公司。但尽管如此，王明辉仍然坚持，云南白药是一家专业的制药企业。他相信这正是云南白药的核心竞争力之所在，他将专业的药品称为云南白药的“中央”，而另外两块业务，即白药创可贴代表的材料科学与医药结合的业务，云南白药牙膏为代表的个人护理产品业务，被称之为“两翼”。

“药品还是我们的主体和根本，在整个云南白药的团队中，资源配置上差不多接近70％都在药品方面，而且它还在不断强化。”王明辉希望，同时也相信在药品上，接下来云南白药会有一个大的跃进。

“整个医药行业刚好处在一个大的转型阶段。规模化和集约化是医药行业未来三五年中快速变化的趋势。特别是公共卫生资源的重新配置和医疗体制改革会是一个巨大的催化。在国外，医药行业本身也是集中化和规模化程度很高的行业。”

具体到产品上，云南白药会把它的药物产品更加多样化，它不会仅仅局限在中药制剂的生产上，而是由百分百的中药生产开始切入生产一部分普通药物和具备优势的化学药物。那些专利刚刚过期的西药也将进入王明辉的视觉，在他手上有17种药物正在商谈购买生产权问题。

至于刚刚展翅的两翼，毫无疑问，王明辉相信它们仍然处在成长期。材料科学和药的结合上可以更加完美，产品可以更加丰富，“比如未来手术之后，不再需要缝合，用一个大的创可贴就可以了”，“原来贴膏类、创可贴类就是几十亿的市场，空间已经很大。但当你发现急救包的时候，又出现了一块很大的市场。还有医院的卫生材料和医用辅料类市场，又有几十亿。它的市场成长空间仍然很大。”

在个人护理产品上，云南白药牙膏的成功让这家公司更具进取心。他们把目光瞄准了具有药用功效的化妆品如面膜，适用于北方干燥气候的沐浴露等。“含药的个人护理品是我们的强项，因为只有专业化的制药企业，才具备在治疗型和功能型产品上的制胜优势。一般的日化企业缺乏这方面的技术积累。”王明辉宣称。

在相当长一段时间内，云南白药都会继续沿着“中央加两翼”的路径前行，直到它需要重新蜕化。

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