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“优秀是卓越的大敌很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司——而这正是它们的主要问题。”吉姆•柯林斯所著《从优秀到卓越》的开头这样说。这段话已经随着这本书在中国的流行而广为人知，但是仍然只有少数人能够体会到“优秀是卓越的大敌”的真正含义，也只有极少数公司能够从“优秀”的自满状态中摆脱出来，努力向“卓越”进发。
云南白药可以算作这样一家公司。它不满足于自己的稳定状态，而选择去走一条看上去十分艰辛的企业再造之路。
随后，10年之间，云南白药以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元，增长24.1倍，年复合增长率达到42.44%；净利润从0.34亿元增加到4.6亿元，增长13.5倍，年复合增长率达到33.79%。
1999年，37岁的王明辉来到云南白药集团担任总经理。他个头不高，鼻梁上架着副金属框眼镜，看上去文质彬彬，讲起话来总是笑嘻嘻的，滔滔不绝，但是条理清晰，让人能够迅速捕捉到谈话中的要点。
这家公司和它的产品大名鼎鼎。“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。曲焕章在号称植物王国的云南境内，寻觅中草药物，制成这种100多年来大名鼎鼎的中药疗伤药物。它的配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和只存在于传奇中的神秘性质。1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，享受到严格的行政保护。
云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩，让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。它的产品在市场上总能占据优势，而且这块市场似乎永远不会消逝。即使不做太多的销售努力，它的销售额也在不断增长。虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。到王明辉接任云南白药总经理时，这家公司还在以每年增长几百万元利润的方式成长着。同时，它拥有3.77亿元的净资产和超过一个亿的销售额。它像一台行驶缓慢的客车，没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台，尽管总是迟到个把钟头。
王明辉决定改变这一切。他还处在相信世界有很多地方通过努力可以得到改变的年龄，认为自己缺乏的不是精力和想法，而是一个证明自己的机会和平台。他认为自己等到了。
后来的描述说云南白药牙膏广告，王明辉的任务是，要为公司寻找新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。10年之后，王明辉解释说，这个要求由他和他的团队提供给董事会，然后，再由董事会作为“任务”交给他。
这台老客车的问题比他想象得还要多。作为一家还在赚取利润的国有企业，公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅，毕竟，无论如何我们还在赚钱。当王明辉到杭州去考察当地的市场时，当地的一名客户对他说：“你来得正好，我向你反映下你们白药的情况。你们在这里有一个办事处，但是办事处的人我几个月都见不到一面。只有当他向我要钱的时候，他会打个电话给我。因此，你在这里设一个办事处，我不知道有任何意义。”
曾经从事过销售工作的王明辉当然知道这种抱怨意味着什么。外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后公司将自己召回昆明总部。“大家根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一个公司的销售团队都不敢于去刺刀见红，不敢去攻城拔寨，一个公司的一线人员都是这种精神面貌，那么这个企业一定会出问题。”王明辉说。
除了这种典型的国企弊病之外，这位新来的总经理还发现，尽管云南白药仍然大名鼎鼎，但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知，产品和品牌形象都久未变化，“30岁以下的人几乎很少再使用云南白药了”。
内部再造
半年的市场巡查之后，王明辉开始自己对这家公司的“再造”。
他选择的突破点是市场销售环节。他的销售经历让他对这部分环节最为熟悉，同时他也深知，如果要改造一家公司，改革销售部门往往是最好的开始。因为销售人员和市场最为贴近，他们处在一家公司的前线地段，这让他们无比重要，同时也是公司中最能承受变化压力的人。而且，销售人员的合同大都是每年一签，变革的成本也较小。更何况，按照他的观点，“当时最大的问题就是我们的销售队伍”。
为了做出变化，云南白药模仿通用电气，设立“内部创业机制”。它的核心是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。全国市场被划分为15个区域，每个区域设立一个销售分公司。竞争上岗的结果是外部聘请了8个区域经理，内部聘请了7名。“这样给了内部人机会，也把外部的精英吸纳进来。外面的人想要证明自己的能力，老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制，而不是能力的问题。”
而且，把市场划分为15个区域之后，“有点类似于井田制的模式，大家精耕细作”，云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。
不过改革销售团队的局面并不是王明辉想要达到的单纯目的。他的全部设计在于，通过改革销售系统，然后将改革的压力传导到更深层的公司内部。“销售局面改变之后，传导到生产系统，然后是公司整个内部系统。这其实是一个倒逼的过程。销售有了需求之后，生产跟不上怎么办？所以接下来一定要对内部进行改造。”
整个过程被云南白药公司内部有意识地称为“企业再造”。在王明辉和他的团队的规划中，“企业再造”被分成三步。第一步是对外部营销系统的改造，“虽然手术动在营销上，但其实是为内部研发和生产系统的改造做准备的”。接下来就是研发和生产系统的改革，“因为没有好的产品，你不可能去攻城拔寨”。第三步就开始了整个公司内部管理系统和业务流程的再造。其中最重要的一块包括公司内部薪酬制度的改革。
薪酬制度的改革往往成为很多公司改革的重中之重。因为它涉及到无人不敏感的利益问题。云南白药公司的薪点工资制是同清华大学合作设计的一个考核体系。它的核心在于用薪点将公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点。用薪点表示的岗位和岗位工资取代了云南白药之前采用的通行的国企年工工资标准。这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。末位员工只能拿到全部工资的67％。连续两次考核都是末位的话，则被转岗。
薪点工资制成为王明辉到云南白药以来，所出台的改革制度中最具争议性的一项制度。当60余位员工代表投票表决时，有7票反对这套制度。但是这套制度却洗刷掉了这家公司身上的老国企暮气，“它让云南白药一扫之前的沉闷和缓慢节奏，开始变得充满生机和活力。”王明辉说。
当这三步再造完成之后，“实际上云南白药已经成为一个全新的公司”。王明辉用了超过两年的时间来再造这家公司的内部流程。接下来，他的问题是如何为这家老公司去寻找新的增长点，以及如何去面对来自外部的竞争对手。
资源配置：创可贴之战
云南白药在面向外部竞争对手时，推出的第一个产品是云南白药创可贴。这不是什么新玩意儿。当王明辉和云南白药把目光对准创可贴时，强生公司生产的邦迪创可贴在中国市场正所向披靡。而且，更加致命的是，同样作为外伤治疗和快速止血产品，邦迪正在蚕食着传统的云南白药外用散剂的市场。在邦迪的全盛时期，邦迪创可贴的购买率非常高，是云南白药的传统明星产品“云南白药散剂”的20多倍。
不管云南白药的管理层是否意识到了这个问题，王明辉几乎是在市场调研的最初阶段就抓住了这个点：“比如说白药的外用散剂，历史上曾经有过1亿瓶的销售量。但是随着创可贴这类产品的进入，创可贴使用方法的便捷、使用成本的低廉，对白药形成了巨大冲击。白药怎么也要几块钱一瓶，创可贴只要几毛钱。中国很多老牌企业，实际上就是在产品形态逐渐改变的过程中跟不上，所以逐渐被市场淡忘，逐渐从我们的视野中消失了。白药当时也面临着这种危险。”
他们面临着的是新的对手。创可贴已经不是单纯的治疗药物，它是将药物和材料科学结合在一起的产物。单纯的制药企业往往缺乏材料科学方面的技术储备——不要小看那块粘贴胶布，3M公司依靠这种技术成为一家世界500强公司。
就好像晚清时期，由僧格林沁率领的曾经所向披靡的蒙古骑兵，突然要面对拥有步枪和火炮的英法联军。尽管前者拥有无论如何赞赏都不为过的战争胜利轨迹，最后还是要一败涂地。因为世界已经改变。
“压力可想而知云南白药牙膏广告，”王明辉说，“我们那时候一直在想，我们应该怎么办，应该怎么来做研发？材料科学我们不懂。我们没有相应的技术储备，我们也没有这样的研发团队。可是我们可以不做吗？不做又不甘心。”
答案很简单，既然云南白药不具备材料科学的技术储备和研发能力，那么，就去找一家具有此条件的公司进行合作。云南白药挑选的合作对象是总部位于德国汉堡的拜尔斯道夫公司。同样拥有上百年历史的拜尔斯道夫公司在皮肤护理、伤口处理、技术绷带和粘性贴等领域，拥有着全球领先的技术优势。它的明星品牌“妮维雅”在中国广为人知。拜尔斯道夫公司也曾经在中国市场推出过汉莎创可贴，但却在同强生邦迪的竞争中处于下风。
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