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直营与加盟模式的优劣势对比分析达芙妮最近很受关注。8 月下旬，其众多加盟商齐聚上海，抗议遭 受排挤和打压；紧接着，湖北省 10 余家加盟商汇集武汉向达芙妮讨 说法，而后孝感的达芙妮直营店又被加盟商封堵数日。 从加强 直营成为达芙妮的战略举措开始，加盟商的抵制就已是意料中之 事。据公司年报显示，截至 2012 30日，达芙妮集团共有 5968 个销售点，包括 4958 间直营店铺及 1010 间加盟店，同比减少 45 间加盟店，并同时增加 411 间直营店铺，集团直营店铺比例已从 2011 年底的 81%提升至 83%。 从达芙妮集团的加盟承诺“一生 的事业、合作双赢，并拥有丰厚的回报”到“达芙妮公司无良逼死 加盟商（孝感加盟商的条幅）”，达芙妮风波再一次引发业界对服 装企业加盟与直营之争的思考。 直营加盟各有优劣。直营有利 于企业掌控终端，增加收益，提高供应链反应速度，获取竞争优 势，但对管理的要求很高，需要企业具备强大的资金、团队、货品 管理等实力。加盟有利于迅速扩大规模，提升业绩，但不利于品牌 管理、渠道控制、信息沟通及培养核心竞争力。目前，国内服装企 业直营和加盟的情况可以分为几种： 1、直营店是公司的主要渠 道形式（直营店占 70%以上），代表公司有百丽、达芙妮、安踏、 宝姿、雅戈尔等。

2、加盟店和直营店都是公司的重要渠道（直 30%-70%），代表公司有朗姿、凯撒等。3、加盟店是 公司的主要渠道形式（直营店占 30%以下），代表公司有李宁、九 直营化一直是服装行业的热门话题，很多服装企业都有直营的诉求。首先，这是服装企业利 益上的要求。2011 年，安踏的销售额 89 亿人民币，净利润 17.2 亿加盟模式分析，净利润率 19.2%；同期，李宁的销售额 89.3 亿，净利润 4.1 亿，净利润率 4.53%。净利润率差别如此之大，原因之一正是安踏 几乎都是直营店，而李宁的直营店占比仅为 11.5%。在中国服装行 业市场布局基本完成、新增店面越来越困难的情况下，把原来割让 给加盟商的业绩和利润夺回来，成为很多服装公司的选择（按惯常 的批发给加盟商 折计算，除掉销售成本，服装公司相当于损失了 20%-30%左右的毛利）。 其次，直营化是服装企 业加强业务控制的客观要求。加盟商作为独立经济体，在管理思路 和管理能力上难免与服装公司的要求不一致，比如开拓新店的力 度、促销方式、品牌投入、价格管理等。当服装公司具备实力后， 常会感觉加盟商配合不畅。 实际上，加盟商和服装公司的不信 任是与生俱来的。

当服装公司发展顺利时，压缩和回收加盟店是常 见之举，而加盟商几无还手之力，只能转投其他品牌或另谋出路。 当服装公司发展不顺时，加盟商也往往义无反顾地投入他人怀抱。 然而，在服装行业的实践中，直营化的趋势并没有很多人想象中的 强烈，尽管曾有过忽视直营的前车之鉴。杉杉的教训至今让人记忆 犹新。杉杉在 1992-1997 年投资 7-8 亿建立了当时全国最大的服装 销售网络，拥有 2700 多个销售网点、3600 多位销售人员。后来， 杉杉董事长郑永刚认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营，更 适合短缺经济时期，而新时代的服装行业“最具核心价值”环节在 于品牌营运及服装设计。由此，杉杉在 1998-1999 年把直营的销售 网络和销售团队转为加盟。从 1999 年开始，杉杉迅速被雅戈尔超 越，从此再未能恢复其衬衫老大的地位。 在一二线市场，服装 公司的直营比例在逐步增加，例如自 2006-2012 43%提高到54%。但在三四线市场，加盟仍然具有很强的生命 力。特别是近两年加盟模式分析，在全国服装行业整体不景气的大环境下，一些 主打三四线市场的服装公司（如温州的婉甸、风笛）采取以加盟为 主的渠道方式，仍能保持 30%以上的发展速度。

有一种观点很有代 表性，“如果职业经理人有加盟商的积极性，那么加盟商就完全没 有存在的必要了，而实际是不可能的。”所以，很多公司仍然会继 续坚持加盟为主的策略。有哪些因素会影响服装企业在直营和代理 上的比例分配？未来的发展趋势又是怎样的？ 首先，直营和代 理的比例取决于服装企业自身的创业背景和初始能力。福建和浙江 的服装企业最早多是从生产厂起家，其初始能力是产品生产，因此 往往会选择加盟商开拓市场。晋江的品牌，如 361、乔丹、匹 克、七匹狼、九牧王等，其加盟商店铺占比多在 70%以上，浙江的 美特斯邦威、森马、奥康、康奈等也不例外。而以销售起家的品牌 多是直营为主，比如星期六的直营比例达 77%，青岛原鞋业代理商 自建的品牌——金色温莎则全部都是直营。 在创业过程中，服 装企业需要形成健康稳定的业务链条，才能在市场上生存发展，这 个业务链条包括设计、生产、销售、供应链、财务、人力等各个方 面。否则无论是直营还是加盟都难以良性循环。最近几年，市场上 出现了一些新的童装品牌和户外品牌，其中不少是做外销的生产工 厂转型而来。由于营销能力弱，多会选择加盟的方式来开拓市场。 在客大欺店或小公司配小加盟商的局面下，这些服装公司有的发展 起来了，有的艰难支撑，有的已经倒下，期间有很多故事让人感 其次，直营和代理的比例受品牌定位、市场定位、终端业态等公司定位的影响。

一般来说，品牌定位越高的服装公司直营比 例越高。在一二线城市，服装公司的直营比例较大，而在三四线城 市，由于管理的复杂度更高、社会资源更加分散，加盟比例较大。 就终端业态而言，定位为商场和购物中心的服装公司直营比例较 高，而定位为专卖店的品牌加盟比例较低，也是因为专卖店的资源 更加分散、管理更加复杂。 第三，无论是直营还是加盟，服装 公司提高销售能力和加强销售控制是行业趋势。欲加强直营的服装 公司，提高销售人员的积极性和能力是重要方式。常见的方式包括 加强销售培训和增加团队配置、对营销团队进行利润分享（一般比 20%-30%，有的高达50%），增加直营店长权力、店长入股或 利润分享等。例如，敦奴代理法国时装品牌 D.P 是国内少有的代理 国外品牌的成功案例，而增加店长权力和利益分享是其成功的重要 原因。 依赖加盟的服装公司，提高加盟商的能力和优胜劣汰是 重要方向。在发展初期，服装公司依靠一个个加盟商的努力发展业 务。当发展到一定程度后，服装公司需要把单兵作战的各加盟商整 合成为作战兵团。一方面，这要求服装公司加强总部的营销职能， 进行管理输出或人员输出，例如陈列、培训、市场督导等。另一方 面，也要求服装公司和加盟商有更紧密的利益合作，例如 361入 股加盟商，意尔康在关键市场购买专卖店租赁给加盟商。

服装公司 也会对加盟商提出更多的管理要求，例如要求一级加盟商多开店而 压缩二级加盟商，对于弱势加盟商由强势加盟商兼并或进行直营 要实现提高销售能力和加强销售控制，服装公司的管理团队和管理能力的提升是重要基础。无论采取何种方式来实现从单兵 作战到兵团作战，对总部的参谋部和教导团都有极高的要求，同时 系统的建设和应用、对供应链的快速反应机制等也要求甚高。逐步满足这些要求是公司发展的体现。 在提高销售能力和加强 销售控制的行业趋势下，除了典型的加盟和直营之外，部分服装公 司采取了一些新的销售管理的形式。例如海澜之家对加盟店铺进行 直接的经营管理，一些女装品牌把直营店铺委托给外部销售团队经 营管理。 “兄弟爬山，各自努力”。服装公司和加盟商都在前 进，先行者往往具有主导优势，落后者或被动抵抗或主动突围。 2002 年，百丽并购全国加盟商，佛山代理商不甘成为小股东而创立 了新品牌——星期六。因利益不同，达芙妮直营化的坚定态度与加 盟商的激烈反抗亦是情理之中。未来的服装行业，服装公司和加盟 商的合作与斗争的故事仍将继续上演。

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