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加盟商管理技巧培训近年来，随着连锁加盟的盛行，一些扩张起来几近疯狂的连锁企业，逐渐暴露出了管理不善 的恶果。事实上，所有出问题的连锁加盟企业，都有一套非常详尽的门店标准化运营手册， 却实现不了标准化。究其原因，大多数企业犯下了三种典型的常识性错误： 1．盘剥加盟商。 翻开连锁企业的加盟宣传册，一连串的加盟费用赫然纸上，品牌使用费、技术服务费、加盟 管理费、质量保证金、工程筹备期管理费等等。这才只是个开始，投入运营之后的原材料、 设备器材、产品供应方面，连锁企业的霸王条款并不少见。 原因很简单，独家供应的垄断地位，纵容了连锁企业的嚣张。 对于管理费， 多数按照加盟商的营业额百分比来提取， 而有些连锁企业干脆收取固定的管理 费，不管加盟商收入多少、是死是活，尤其是品牌影响、门店网络足够大的连锁企业，更是 肆无忌惮。时间长了，当加盟商发现利润被盟主盘剥，他们便绞尽脑汁去抵制，偷工减料、 私自采购、降低质量，最终损害的还是连锁企业自身的品牌和利益。 2009 年岁末，红星美凯龙推出了“2010 年度厂家战略联盟计划”。按照这一计划，如果供应 商要与红星美凯龙结为 2010 年的战略联盟伙伴，必须缴纳 200 万元的商业保证金和 80 万元 的推广费。

本文发表于博锐管理在线||40 家居零售业多是招商式运营模式加盟商培训， 与家居品牌商采取联营的合作方式， 品牌商事实上也就成 为了家居商场的加盟商。对于红星美凯龙来说，所谓战略联盟，就是入驻红星美凯龙分布在 全国的 60 家家居商场，要交进场费了。红星美凯龙仰仗其全国市场的领导地位，盘剥加盟 商。聪明人一看就知道：缺钱花了。 最具有战略眼光的盘剥者，当属耐克体育用品公司。2009 年，耐克与湖南经销商的唇枪舌 剑，终于让加盟商们看清了跨国品牌连锁企业的盘剥高招： 在早期开拓新市场期间，借力加盟商对本地市场的认知优势，打造品牌知名度；一旦名声在 外，资金充足，便解除合约，建立直营店，过河拆桥，让加盟商欲哭无泪。 厂家要加强对门店的控制， 这可以理解， 但是一定要釜底抽薪式地盘剥吗？理性的企业会采 取收购的方式，将加盟商全盘买下来，或实现控股经营，而不是绝人后路。毕竟，建立新的 直营门店网络，既要投入大量的资金，也要培育大量的人力，更要承担投资的风险。无论是后台供应系统的暗自盘剥、 加盟合约中提高费用的公开盘剥、 还是先培育后宰杀的养 猪式盘剥，都是连锁企业管理加盟商的不仁之举，当戒！ 2．放任加盟商。

近年来连锁加盟的红火，着实让人有些应接不暇。曾经路过一家新开张的日式料理店，门口 的服务员很热情地递上来一个宣传单， 除了诱人的美食图片外， 赫然印着某某餐饮连锁有限 公司的字样，“欢迎加盟创业”六个大红字紧随其后。再往下看，竟然只有两家门店，其中一 家就是这个新开张的门店，心中不禁疑虑：就俩门店，能有什么管理经验？又如何管理加盟 商？ 不要以为给加盟商上几堂课， 甩给加盟店一套运营标准化手册， 就听之任之了。 人都有惰性， 都想不受约束，加盟商也如此。 此前上市的小肥羊，曾经经历了加盟商管理之痛。在快速扩张的背景下，总部无暇顾及加盟 商的运作细节，无论是食材，还是服务，都出现了不少的问题。有些加盟商偷工换料，食材 质量得不到保障， 有些加盟商甚至在加盟合约到期后， 仍然挂着小肥羊的招牌营业。 事实上， 加盟商的管理混乱，远远大于其他侵权者的干扰，以至于小肥羊曾经一度中止加盟多年，苦 练内功，蓄势待发。 因此，在正规的零售连锁业，常常要排除现场巡查监督。他们并不仅仅是对照标准找差错， 更是一名技能娴熟的服务员，一旦发现问题，现场示范指导。 好连锁还派出神秘顾客挑刺， 目的在于检查门店的运作是否符合总部制定的操作标准。

在麦 当劳，督导员会神不知鬼不觉地出现在餐厅，悄无声息地喝着可乐四处张望，寻找不符合标 准的任何蛛丝马迹。 听起来令人毛骨悚然，但事实上加盟商培训，这一举措着实对门店的运营起到了非常有效的监督作用。 3．游离加盟商。 对于连锁企业门店管理， 不少企业对直营店和加盟店的管理区别对待： 直营店的管理非常精 细，所有的门店运作都在总部的标准监控之下；而对加盟店，只关注关键的运营标准和业绩 结果，这使得不少的加盟商游离于总部的管理体系之外，疏于管理。 在商品零售业，如专卖店、专业店，连锁企业一般采取集中采购进货的管理策略，与之配套 的信息化管理软件也是统一运作的， 因此加盟商在这方面的自由度比较小， 失控的可能性也 较小。而采取相对分权方式的企业，允许单个门店自行采购部分商品、自行开展部分商品的 促销，这就给加盟商留下了自由操作的空间，埋下了失控的隐患。 在服务业，由于缺失以供应链为主的管控手段，已经失去了一个直接管控的系统，加之服务 是一种难以标准化掌控的业务形式， 服务的执行者是有着自由主义倾向的人， 更容易导致各 个企业的随意性。在这种情况下，业务执行的标准化、岗位操作的标准化、定期标准化的反馈机制，便是必不 可少的管控手段。

否则，加盟商自由发挥的倾向将成为实际的行动，导致对加盟商的失控。 无论是商品零售，还是服务连锁，在门店运营和岗位操作标准化的基础上，应当将采购与供 应、信息沟通与反馈、门店的评估与审计、财务与资金管理、人才选拔与培养，纳入总部统 一的管理体系，不让加盟商游离于总部日常管理的系统之外。 总之，连锁企业扩张，特许加盟本身是一个共赢的策略。管理加盟商，仅仅仰仗门店运营标 准化是远远不够的，更需要把加盟商看成自家人，不盘剥、不放任、不游离，纳入总部统一 的精细化管理体系之内，方可规避失控的风险。 一句话，莫把加盟商当外人！

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