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近日，国内著2113名汽车交易服务平台人人车“破产”的传5261闻流传甚广，而4102许多人人车员工透露的消息1653也似乎在佐证这个说法。
对此，人人车官方回应称，不存在“破产”、“关站”、“资金链断裂”等情况，目前一切业务运转正常，持续为用户提供靠谱的汽车交易服务。
2020年2月18日，人人车创始人兼CEO李健发布了一封内部信，他表示，人人车将正式启动“新平台、新零售”的战略升级，启动平台化战略，推行合伙人制，并介绍了一系列具体措施。
2月20日下午，人人车曾召开了一场小型媒体沟通会，但在沟通会上李健露面后以临时有事为由匆匆离开了。
2月22日，李健接受《中国企业家》记者的专访，在访谈中谈到了人人车之前没有盈利的原因。
他的答案简洁有力：“员工没有尽职尽责，导致交易效率不高。”
不得不说，这个理由很强大，也很无耻。
有人人车前员工表示，这个锅他们背不了。实际上，人人车的销售员工是靠多劳多得赚钱，他们为了自己的收入大都是尽职尽责的。
对于人人车的巨额亏损，员工认为是公司管理层的决策失误导致的。
比如融资到位后，公司给各个城市评估端下包卖收车任务，不管车型好不好卖，就算价格高于市场价也照收不误，结果最后资金紧张后又给不了车主预付款，导致车主到公司闹事。
另外，有员工笑称是一批卖菜的（从美菜网挖过来的高层）在管理他们这些卖车的，本来人人车应该是取消分公司式管理模式，员工建议人人车和瓜子一样采用线下门店，收车、销售、售后一条龙服务。
但人人车管理层一意孤行，现在又推出了所谓的“合伙人制”，员工变“合伙人”，这实际上更像是以收取合伙人会员费及资源费为主要盈利模式了。
“我们没有放弃C2C，我觉得今后可能也不会放弃。”，李健认为C2C模式的本质是透明交易，人人车新战略仍然是建立在C2C的基础上。
对于由此引发的员工维权风波，李健表示，方案本身有不完善的地方，现在能做的就是尽可能和大家协商，站在员工的角度多考虑一些，合法合规地去把这个事情解决得更好。
李健还强调，推出合伙人制等新战略，不是为了节省成本，“不是战略收缩，而是战略升级。”，不盈利与广告烧钱大战没什么关系。
一将无能，累死千军。
如果你认为员工不尽职尽责，那你可是管理者、是老板哎，员工不合适你可以去考核、去辞退啊。
你认为员工不行人人车加盟，那你不去调整，就是为了留着他们等着被裁员、背公司亏损的黑锅吗？
什么合伙人，就是倒过来给你钱、给你去赚钱的另一种形式的员工罢了，还是不要开工资的那种。
太聪明了。
合伙人不是不好，我觉得真正值得让人尊敬的公司，一定是在公司盈利、发展良好的时候搞“合伙人制”，这样员工才是心服口服。
而不是为了转嫁成本和风险，被逼无奈之下搞“合伙人制”。
在人人车规模最庞大的时候，覆盖城市超过100个（如今“覆盖超百座城市”的相关表述已被删除），员工规模超10000人，嗯，如果一个员工交四万（一万押金）算，几个小目标是赚到手了。
“把新战略坚定不移地执行下去，今年之内实现盈利”，这样再不盈利也算是无能透顶了。
经营能力上不去，多少钱都是烧了也烧不出竞争力。
此前几次数千万美元的融资不算，只是近两年人人车的过亿美元的融资就两次：2020年9月，滴滴出行战略融资2亿美元；2020年4月，高盛领投，腾讯、滴滴等跟投3亿美元。
这么多真金白银砸进去，烧出什么实际价值了？
是市场规模、占有率，还是用户心智？
看人人车后来的竞争对手瓜子杨浩涌的说法，「换位思考，如果我在做人人车，先打广告一定是我，我不会给瓜子机会，毕竟那（分拆独立前）是瓜子最慢最弱的时候，如果是我，融来的钱，一到账，转身广告就已经出去了，会打的你措手不及……」
正是瓜子追求极致的交易效率和快速的占领市场、用户心智的策略，让人人车猝不及防，形势急转直下。
市场竞争就是这样，先飞的鸟未必就能飞得远，而后来者一旦后发先至，就是一步领先，步步领先。
最后拼的就是战略能力、组织能力和经营能力，人家跑得快，粮草多，那人家活下来的机会就大不少，当然赢的可能性也更大。
我们坚信目前转型的方向是正确的，会让人人车航行得更远，对更多人是有利的。
作为一个创业公司，很难兼顾到每一个员工，大多数公司都很难做到，人员总有淘汰的机制，有些是因为能力不能胜任，有些是因为公司商业模式调整，能力模型不太适合了。
李健指出人人车加盟，人人车还是处在一个摸爬滚打的阶段，员工要对自己负责，他还希望人人车成长为一家受大家尊敬的公司。
但一家受人尊敬的公司不会推卸责任到员工头上，为了公司战略，你可以淘汰员工，但你不必给员工身上泼脏水。
李健说，我们总是看到希望。
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