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“鲜切水果电商的问题是怎么把偏传统的行业快速规模化，每年六月份都会有很多人在做，但是到冬天基本上就倒闭了。”

三年前，国内的鲜切水果领域还处于萌芽状态，而国外Ready Pac 7亿美金的年销售额则让人感受到巨大的潜力和机会。果酷网就是在那一年成立的。2010年6月开始做果酷网后，贾冉自己投入了十万元资金，一个人边写代码搭建电商网站，边买设备研究鲜切水果的技术。当时果酷只有三个送货师傅，由于面向C端客户，所以订单来得很不确定，每个师傅基本处于坐等用户下单，随时接单骑车出发满北京送货的状态。

这样的状态持续了三个多月，到冬天的时候，果酷剩下的可用资金只有不到一万。冬季又是水果成本高、需求低的时节果酷，公司摇摇欲坠。经历阵痛以后，果酷决定转型，将消费对象从C端转向B端。决定转型后，团队快速反应，一个礼拜内快速谈成一笔企业订单，有了资金回流这才把公司拉回来，也才有了后来的成功转型。

提起做C端，贾冉至今觉得这块服务太难：“你知道C端是特别累的一个活，对服务的要求、品质的控制、配送时间、产品都有要求。除非你有几千万够烧的，烧完钱都不一定能盈利。”他说道。

因为之前在一淘工作过的背景，贾冉对互联网企业内部比较了解，也有认识的人脉促成商务上的合作，果酷开始在B端模式上尝到甜头。现在，果酷固定每天从水果产地拿货，运输到自有的食品工厂经过二十多位工人的分级、清洗、去皮、切分、浸泡、包装等步骤，最后送往企业。

做企业的生意，最大的好处就是需求确定、成本可控，很长一段时间内水果的采购数量、配送线路、分发方式都可以交给后台的ERP系统来全程控制。而企业也乐见这样的服务，和以前相同的价格，员工吃到的不再是一整个梨或苹果，而是搭配好的多种水果拼盘。

由于出身互联网数据分析，果酷的运营中也就多了不少技术的影子。“大家觉得鲜切水果没什么技术含量嘛，切吧切吧就能送了。但其实做起来你发现不是那么简单的事——要从后端采购，到控制损耗、人员的分配、加工中心的分配、配送路线的选择、产品搭配一起考虑。”贾冉说。

所以果酷将一切线下的采购数据都结构化，并定期去大批发市场做市场调查，掌握水果目前的一个趋势。贾冉打了个比方，比如具体到今天应该怎么搭配水果?系统可以综合这三年的采购数据来分析市场价格的整体趋势，知道今天哪种水果的价格是最低的、哪种是当季口感最好的等等，多个维度综合在一起考虑，确保成本可控。

贾冉承认，其实鲜切水果最终关键的核心竞争力就是对后端成本的把控能力。零售的毛利很低，只有靠零售后端的控制、系统的研发能力以及数据利用能力来扩大盈利空间。比如对损耗的控制，如果一天几十斤水果扔掉两个烂橘子无所谓，但是如果一天两吨的水果，扔掉的橘子加起来就是两箱，这些损耗的控制才是降低成本的关键。

虽然目前依托B端带来的生意让果酷能维持10%—15%左右的净利，有了持续生存的空间，但和C端模式的快速销售节奏相比，B端的短板就显现出来了。贾冉说，企业是很理性的客户，基本上每谈成一个企业至少要经历一个月，缺点就是慢，而目前果酷的销售团队只有五人，没有办法快速扩大规模。

为了解决规模化的问题，贾冉想到的方案是通过小成本加盟、打果酷的统一品牌来扩大规模。果酷为加盟者提供后端的技术和水果的供应，加盟者则负责解决和B端谈判建立销售关系的问题。就像当初自己小成本创业一样，果酷觉得想要小成本创业的人是自己希望的加盟伙伴，因为能为他们带去的保障收入大概就在十几、二十万一年。至于如何吸引大家信服这个品牌?他打算在北京的各大商圈都先建立一个示范型的加盟商，复制以往果酷的成熟经验，先把商圈内的大客户都谈下来，做到区域化。

而提及竞争者，其实生鲜电商中已经不乏巨头玩家，比如顺丰优选，比如京东。但从产业链上来说，贾冉觉得果酷一类的鲜切水果服务并非巨头们的竞争者，他们提供鲜切水果服务，其实是和大而全的生鲜电商相互补充的。至于同类竞争对手，大家都想做大，但果酷的经验是：单靠一家企业的力量很难扩大市场规模果酷，只有通过加盟形式或者客户资源互换方面的合作，才有可能做到十亿的市场规模。

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