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晨光文具的渠道营销之道 2011-8-10 15:56| 675 次阅读| 1 次评论 |来自: 创业邦 分享到： --他和黄光裕一样，十几岁就从潮州出来闯世界，但他控制的渠道数量远远多 于国美电器；他卖的是单价极低的文具，但年营业额近 20 亿元，成为这个领域 当之无愧的“一哥”； 他手下只有 60 人的渠道运营团队， 却通过“中央集权式” 的管理模式控制着全国 5 万多家经销商，他的目标是做文具行业的 7-ELEVEN。 他叫陈昇明，晨光创始人。一个午后放学时间， 上海市致远高中对面的晨光加盟店主韩叶忙活生意之际 却迎来一位神秘贵宾。“大人物”的到来令她又惊有喜，喜的是自己从未谋过一 面的“大财神”突然降临到自家店中;惊的是自己却没来得及做任何接待工作唯 恐怠慢客人。神秘人物是韩叶文具店的特许商——晨光控股(集团)有限公司(以 下称：晨光)总裁陈昇明。致远高中的师生跟韩叶聊天时言必称“你们晨光”， 这让她感觉是一件非常 自豪的事情。幼师出身的她回想起 2009 年初来上海一无所有，做小生意维持生 计，两月之内店面招牌连续更换三次，由最初的水果店转成简陋的文具店，再变 更为现在的“晨光”连锁店。

现今，韩叶已经开了 2 家晨光连锁店，还经常能从一些企业、学校等单位获 得办公用品采购的生意。 她至今依然特别感激晨光专门派商务车把紧急采购来的 800 个文件夹第一时间送达店中，为这桩生意的成交解了燃眉之急。“企业大批 量采购办公用品也不能直接找厂商，只能通过我们加盟店签单，这是晨光对我们 加盟商的保护政策。”在加盟商眼中，陈昇明确实是一个“神秘大人物”。曾给晨光做过多年营销 顾问的上海华与华营销咨询有限公司董事长华杉说， 他亲眼见过一位加盟商像迎 接“中央首长”一样毕恭毕敬地给陈昇明拎包。“他是我见过的最厉害的渠道出身的老板， 全国上万名经销商都不是靠他发 工资的，但是又都百分之百替他干活儿!”华杉说。目前，晨光在全国有 28 个分公司，在 1600 多个城市设有二、三级分销商， 超过 50000 家门店，其中加盟店增长最为迅猛。华杉说他和潮州人特别有缘。他与弟弟华楠在 2002 年创办华与华，2004 年 开始与晨光合作，竟发现对方也是兄弟创业：弟弟陈昇明创业之后，把在老家做 乡镇领导的陈昇贤拉来帮忙;而与晨光结束合作之后，华氏兄弟又与深圳的齐心 文具展开了合作，对方也是兄弟创业，同样来自广东潮州。

“不要往潮州人的基因上去联想，在我看来没半点关系晨光文具怎么进货渠道，”华杉说，“陈家 兄弟是一步一个脚印走过来的，十几年就做那么一支笔。”华杉说曾有无数投资 人希望让他帮忙引荐给陈家兄弟，但都被他直接回绝了，原因很简单，晨光不缺 钱，陈家兄弟对外部投资不感冒。所以晨光是中国少有的尚未被资本洗礼的隐形 冠军之一。陈昇明要把文具“杂货店”改造成品牌“正规军”，让西藏、青海、新疆等 深居内陆的学生都能意识到买支五毛钱的圆珠笔也得识品牌， 他的目标是打造文 具行业的“7-ELEVEN”，把没有品牌、没有形象、没有灯光、没有道具，像杂货 摊一样的文具店改造成商品陈列、产品结构定位，装修风格、灯光效果等都符合 晨光统一形象的晨光品牌店。众所周知，潮州人的野心一向很大。罗马不是一天建成的陈昇明是个产品经理。 他把我们带到一间样板间， 抓起一把笔认真讲解： “不 要看笔头上这一个小小的球珠，科技含量很高，整个笔头的制造过程有 24 道工 序，车床设备比做劳力士手表的精密度还高，其实竞争门槛非常高。”陈昇明不 赞同市面上所谓的“文具行业技术含量低”的观点。 他又回头捏起一支黑壳的水 笔，很自豪地讲：“K35 是我们的经典产品，温家宝总理也是用这款笔的。

”晨光以造笔起家， 目前产品定位主要分为两块， 分别是办公用品和学生文具，两者间的比例各为 50%。品类多、产品线丰富的学生用品已经成为公众品牌，但 陈昇明依然有烦恼：“目前市面上仿冒和假冒晨光的企业超过 500 家，每年在品 牌维护上的投入巨大，真是困难重重。”晨光惟一能做的就是跟仿冒者赛跑。跟 学生用品相比，晨光办公用品的品牌知名度则相对较低。陈昇明认为：一是因为 宣传力度不够;二是因为办公用品市场庞大而分散;三是晨光并未像万宝龙那样 把笔上升到奢侈品的定位，晨光是靠卖产品而非靠品牌附加值赚钱。如华杉所说，陈家这哥俩都很能聊，作为弟弟的陈昇明最早进入文具行当， 那年他才 17 岁。之后，陈昇明从一名普通的推销员逐渐成长为韩国、台湾等新 潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在 1997 年 金融危机中， 这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。 上游厂家的倒闭， 让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?思考再 三，陈昇明最终选择了开造笔工厂，对造笔一窍不通的他特意聘请专家，一边学 习一边摸索。他认为：“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔 厂。

”最终，陈昇明选择制笔产业集中地上海作为自己的制造大本营，因为这里的 书写工具不管从款式、设计理念、包装等各方面都比较先进。1999 年，晨光便 正式落户上海市奉贤区，陈昇明从文具代理商正式转型为制造商。当老牌制造商 晨光发展近 10 年之后，陈昇明又把制笔事业向前推进一步：发展连锁经营事业， 向终端消费市场渗透。“晨光的渠道变革最大的特点是，不是从一张白纸上建加盟体系，而是对原 有的分销渠道进行针对性的改造。”陈昇明说。晨光的连锁经营模式并非一蹴而就，而是有个循序渐进的过程。2004 年做 渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的 LOGO，一半是店 名， 如“小草文具”， 晨光称之为“样板店”， 这为晨光开展加盟连锁打下基础。 现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。启动连锁加盟前陈昇明选择先在上海试水开直营店。他当时有两个考虑， “不可能理论上写几本操作手册就照着干。如果连总部都不知道怎么干，下面的 店又怎么能干得出来?所以得先找份试验田”。行事稳健的陈昇明每做出一个重 大抉择之前必然经历深思熟虑。他得出的结论是：直营店跟加盟店的管理完全不 一样，晨光靠的是模式输出，而非开店盈利;如果店面开得过多，加盟者必然顾 忌，存在一定冲突，所以晨光基本没继续做直营店。

一年之后，陈昇明决定将直 营店全部转让给员工或加盟商，正式启动连锁加盟战略。通路快建公司总裁、 资深营销专家(查看营销专家博客)林翰告诉 《创业邦》 ：“企业想要增长必须转型，必须有可控性的终端。随着晨光品类不断扩大，晨光 自己丰富的产品线已经大致可以满足开单店的需求。”据林翰了解，晨光最初在 文具采购集中区批发市场做专卖店，又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为 的是对外树立品牌形象，发展可控的直销终端，包括刷门头、立牌等。其中，晨光的一种店面形态为“品牌店”，这种店面招牌都是晨光的统一形 象，店内进行局部装修，由晨光提供货架等。2009 年正式推进连锁加盟项目时， 晨光在四五万家卖晨光的店面中筛选出优秀的店面进行升级包装， 就变成晨光的 连锁店，属于“老店新开”。晨光的加盟店输入整店输出模式，不单给加盟商配置晨光自家产品，还要输 出有一定性价比的其他品牌的产品。对于一部分加盟店，原则上要求加盟店 70% 的商品由晨光配送，剩下的 30%由加盟商因地制宜自主调配。“晨光属于走韩式路线，做了很多设计和创新，又做了一些卡通授权，产品 开发比较成功，产品线比较丰富。”林翰认为，晨光相对丰富的产品线对开展连 锁加盟有很大优势。

但陈昇明坦言，“这块还是比较富有挑战性。产品的丰富度要满足总店的需 求，现在一般大店商品品类能达到 8000～10000 种品类，但做连锁时仅仅依靠晨 光自己生产的产品不可能满足整个零售终端的需求， 所以必须通过其他途径采购 各种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同一城市的不同商圈对商品 结构的要求也不尽相同，这就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。”不可否认，开展连锁加盟需要品牌做支撑。尽管晨光的 LOGO“M&G”已经给 消费者留有深刻印象， 卡通形象“米菲”更受到不少人的喜爱。 但陈昇明却认为： “我们品牌意识不算太强，广告以地面为主，几乎没做过高空广告，包括在杂志 等媒体上也很少有宣传。”之所以这样做有两个考虑：一、广告宣传如果没有后 续支撑会比较空洞;二、文具属于低关注率的消费品，很多人购买时不会因为品 牌而去购买，更多人考虑的是产品性价比、设计够不够漂亮等。每年，晨光花在 品牌塑造上的费用大概有几千万元。陈昇明认为特许经营在中国发展之所以前五、六年达到顶峰，之后开始走下 坡路，就是因为企业对加盟商提供实际的支撑工作微乎其微，更有甚者一些加盟 主编制美好的故事忽悠加盟商的加盟费或产品进货费进行圈钱。

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