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现今,大街上的母婴店层出不穷,红孩子排名前三的品类是母婴、化妆品和食品,徐沛欣选择了垂直化梳理和专业化品牌的战略路径。
与丽家宝贝、乐友不同,红孩子公司早已不是单纯的母婴类销售商,2006年9月,网站上便增加了化妆品、家居、健康等品类的经营;2008年5月,又增添了3C小家电品类的销售。当时红孩子采用的正是增加购物频道的方式,但这样做的效果并不令人满意,其他品类的总销售收入始终难以形成快速增长。
事实上红孩子母婴,品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少垂直网站的主流,当当、京东也都打开了这扇门,而最简单、直接的处理方式就是增加购物频道,不过对于红孩子而言,这并非“良策”。
在过去的两三年时间内,红孩子公司的销售额发展缓慢,徐沛欣坦言在品类扩张上走过弯路,同时也积累了很多经验。在过去的几年里,他下了大决心要打造一个强大稳定的后台系统,甚至包括重构后台的技术架构。
为了让多品牌策略的顺利推出红孩子母婴,红孩子也付出了巨大代价。与当当、京东的不同之处还在于,红孩子公司一开始就是以人群为核心,当当、京东在很大程度上是以品类为核心,“缤购”的构建则是红孩子公司期望以女性人群为核心向外拓展。目前红孩子拥有注册VIP会员300万人以上,月增长会员量达30万人。
在过去的两年间,红孩子公司其他三个创始人相继离开公司,公司的中高层也经历了换血的过程,徐沛欣用“痛”来形容这两年。但这也许是一个创业型公司走向职业化过程所可能遭遇到的,“以前公司的状态可以说是无序的,靠‘拉’着往前走”,一旦公司进入新的历程之后,需要整个组织能够内生性、协调性地自我推动,红孩子公司已经过了“个人英雄主义”的时期。
为了以更经济有效的方式延伸到更广泛的销售范围,在物流配送环节,曾经自建物流体系的红孩子公司将逐渐引入第三方物流产业链,而这一思路也跟现在的大潮流不一致。这种打破规则的同时也使得公司迅速在母婴行业站稳了脚跟,徐沛欣也凭借着这个母婴品牌年入千万,成为了领军者。
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