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奥马冰箱

奥玛冰箱的快速发展并非没有隐患。年内，一家不知名的冰箱铸造公司已晋升为国内三大冰箱制造商。现在，它开始建立自己的品牌并进军二线和三线城市。在一个平均利润率仅为2％的行业中，它是如何生存的。奥马尔：冰箱的“生命力”奥马尔的创始人蔡诗尔今年62岁，是顺德人。六年前，如果不是顾楚钧的经营理念，他可能没有选择离开已经工作了近20年的科龙，而要在南投镇重新开始。南投镇毗邻佛山顺德。顺德是中国家电企业根深蒂固的地方。美的，科龙，Macro1 1. 00，0. 33，3. 09％，格兰仕和其他知名的家用电器公司都聚集在这里。 2002年10月，现年55岁的蔡诗儿在这里建立了奥马尔工厂的第一笔股份。当时，周边地区贫瘠且杂草丛生。作为科龙兼容声学冰箱的副总裁兼总经理，蔡诗尔开设了另一扇门。建立工厂和建造冰箱的消息在这个小区域迅速传播开来。听到此消息的每个人都感到惊讶。凭蔡世Shi的年龄和身份，为什么他会自己一个人去荒野，从头开始？冰箱已经是微薄的产业。蔡适儿有机会吗？蔡诗尔（Cai Shier）就是这样开始他的第一笔生意。今天，前科龙董事长顾楚军刚刚入狱，奥马尔的表现给整个行业留下了深刻的印象。奥玛成立两年后，即2004年，其电冰箱的年销售量突破40万台。 2008年，奥马尔的生产能力接近500万辆，年营业收入超过20亿元人民币。其中，出口1.为9亿美元，在全球冰箱企业五、在中国的出口总额中排名第一。

专业出口商2008年，国内宏观调控和海外金融危机袭来，出口企业的生活普遍困难重重。但是，奥马尔的出口销售额却没有下降，反而增加了，达到14亿元人民币，同比增长了70％。这与蔡诗儿在工厂成立之初对奥马尔的预谋有关。 2002年，科龙的子公司荣盛公司拖欠了供应商的货款，但公司负责人顾楚军并未阻止并购的步伐。相反，他加大了工作力度，将触角扩展到了汽车领域。蔡诗儿是荣盛冰箱的负责人，出生于顺德一个农民家庭。在1980年代初期，他开始在一家国有冰箱工厂当学徒，后来加入科龙。二十多年来，他从未离开冰箱行业。他具有农民的朴素和保护性，他认为产品是企业安顿下来的基础，企业不应做太多的多元化。关于顾楚军的一系列资本运作，他最初很担心，但后来他愿意退休。当蔡诗尔决定开办自己的企业时，他的中国当代白色家电公司的代表已经退出了历史舞台，例如万宝冰箱的邓少申，新飞冰箱的刘炳银和荣盛冰箱的潘宁。 2002年，冰箱行业的竞争变得更加激烈，冰箱行业的平均利润率不到4％。 2006年之后，仅为2％，与刀片一样薄。但蔡在心中知道，尽管冰箱行业是一个非常成熟的行业，但并非不可能。与行业相关的损失主要是由于公司管理不善和生产成本较高。但是市场一直存在，特别是出口需求每年仍以30％的速度增长。

他与蔡某一起逃走，与他在荣盛的五名干部一起创业。奥马尔（Omar）副总裁吴世清（Wu Shiqing）开业时不会忘记现场：“工厂建成时，蔡先生的裤子腿上沾满了泥，脸上沾满了灰尘。阳光下的命令整整一天。”蔡适尔那年55岁。他的精神是对整个团队的一种支持。蔡诗儿在Omar筹备的第一天决定，他只会针对国内外OEM市场制造冰箱，短期内不会制造自己的品牌。这源于他二十年的行业经验和思维本能。他认为，Omar团队的实力在于制造，而不是品牌管理。蔡诗儿分析说，造成国内冰箱企业高成本的主要原因之一是他们的产品线太多。为了获得更多的订单，他们同时在美国和欧洲生产多种型号的产品，这使得采购和管理变得困难。奥马尔只经营欧洲市场。 “欧洲冰箱标准与中国相同。这样的生产线可以最大程度地满足两个主要市场的需求。”吴世清说。在业务开始之初，Omar并没有像其他公司那样宣传完整的产品线，但发现冰箱的价格比同级别的其他家用品牌低至少10％至20％。这家新兴公司吸引了国际白色家电巨头惠而浦的注意。当时，惠而浦（Whirlpool）正在中国寻找代工公司，并致函包括Omar在内的中国冰箱OEM公司竞标。经过质量和资格评估后，Omar和另一家公司入围。惠而浦提出了两个条件：第一个OEM公司必须自己制造满足惠而浦要求的模具，第二个惠而浦必须锁定该型号冰箱的独家销售权。

投标人犹豫不决。自行制造模具意味着成本增加。锁定独家销售权意味着失去其他客户。在权衡他们之后，他们认为这不值得。但是奥马尔果断地同意：“无论如何，奥马尔将来都可以使用这些模具，为什么不这样做呢？”奥玛国际营销副总裁姚有军说。惠而浦的命令落到了奥马尔。此后，更多型号的惠而浦产品订单已交付给Omar。与惠而浦的合作具有很强的示范作用，伊莱克斯和糖果公司已经陆续联系了奥马尔。奥马尔也这样做，并向国际客户提供优惠的独家代理权。通常奥马电冰箱，一个国家/地区仅授权一个代理商。结果，奥马尔的国际订单逐渐增加。 2006年，该公司出口了近100万台冰箱，到2007年，其出口量超过了150万台，成为中国三大冰柜出口公司之一。 2008年，采购副总裁Omar Wang Jiyun意识到许多供应商表现不佳。他预测，下半年国际经济形势可能会迅速下降，这可能是奥马尔的又一次机会。王继云发现一些供应商面临困难，并以大笔采购作为讨价还价的条件，而不是锁定以低价购买原材料。此举将采购成本降低了10％。同时，Omar很快致信国际客户，通知他们Omar整个产品线的价格将降低10％。此时，国内竞争对手的价格保持不变。 OEM订单排在第一位，Omar的降价吸引了大量客户订单，这足以使Omar度过2008年下半年最悲惨的一天。

2008年，奥马尔的出口额在全球排名第五，在中国排名第一。满足国内需求的基石在占领海外市场的同时，奥马尔并未放松国内市场。 2003年，奥马尔的第一批冰箱下线了。蔡诗儿和其他人带来了产品目录，与国内主要的家用电器品牌讨论OEM。当时，TCL没有自己的冰箱制造厂，其所有产品均来自OEM。此前，TCL聘请了浙江一些冰箱制造厂作为OEM，并经常派质量，生产和检验部门进行分批监督。报告形成并提交给领导后，花了两个月的时间完成了所有程序。但是在看到Omar的产品目录后，TCL决定当场与Omar签订合同。 “业内每个人都知道他们大声疾呼。这些人生产的产品的质量不会有问题，奥马尔具有价格优势。”当时，TCL相关部门负责人告诉企业家。半年后奥马电冰箱，TCL评估了其OEM产品的质量。奥马尔冰箱的维修率不到2％，是同类OEM产品中最低的。从那时起，TCL将冰箱订单的一半移交给了奥马尔，而美的很长一段时间都将所有冰箱订单移交给了奥马尔。质量的稳定来自蔡诗尔在研发和生产设备上的投资，而不考虑成本。自成立以来，Omar投入了大量资金，用于引进意大利CANNON的发泡机和起泡机，德国GUILES的喷涂线以及用于检漏的氮气质谱仪检漏仪。可以使用氮气质谱仪检漏仪的精度测试火箭发动机的密封性，并用它来测试冰箱的密封性。目前，只有海尔和奥马尔是中国仅有的两个。

近年来，奥玛每年在研发上的投入不少于2000万元。一次奥马电冰箱，一家品牌公司找到了Omar，并要求定制某种模型。吴世清立即与相关部门负责人会面，计算了产品成本，周期和价格，并告诉客户他们的冰箱门把手设计有问题。它不符合中国人的使用习惯，奥马尔已对其进行了更正。原型在一周后交付，客户进行了市场调查，发现Omar的调整确实在市场上更受欢迎。除了强大的研发能力外，奥马尔的快速反应还与蔡适尔的管理风格有关。 “蔡非常分散。产品定价，新模具开孔和新模型都让我们做主。”吴世清说。但是，奥马尔连续数年的快速增长并非没有隐患。 2005年，该国的优惠农业政策导致农村消费能力突然增加。农村地区冰箱的份额跃升至20％以上。品牌建立了新的工厂，并相继扩大了生产能力，而奥马尔的订单却在减少。 “成为铸造厂就是要看别人的面孔。”吴世清说。在旺季，品牌拥有者自己的工厂太忙了，将把订单分发给铸造厂。在淡季期间，品牌所有者无法在自己的工厂里吃饱，铸造厂也不希望从中分得一杯the。奥马尔的自主品牌战略已提上日程。在此之前，奥马尔的自有品牌产品一直处于自然增长状态。一些经销商来接货，发现奥马尔拥有自己的冰箱品牌，并且会随身携带。但是，奥马尔（Omar）没有专职人员来管理品牌。

如何找到国内品牌营销大师已经成为蔡诗尔面前最紧迫的问题。他想到了在家的杜斌。 TCL的前家电营销主管杜斌亲自经历了TCL的ace彩电品牌成为国内知名品牌的整个过程。蔡诗儿找到了杜斌，并敦促他帮助建立Omar的品牌。 Omar将自己定位为三线品牌，侧重于黄河以南，形成了粤东许多地区农村地区周边城市的状况。家电行业专家刘步臣认为，新一轮的冰箱牛市将持续长达三年。谁能借此机会完成市场和品牌布局，谁就有希望进入下一轮激烈的竞争。蔡诗儿的目标是培育Omar的国内市场并改善其销售网络，以在2010年之前为熊市做准备。

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