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“7-11和沃尔玛的孩子”

和拼多多一样，达乐公司做的也是下沉市场。它把店开在那些沃尔玛都不愿意去的乡村地方。在美国，有个专业的词来形容这一类地区，叫做“粮食荒漠”，意即三分之一的居民都住在出售新鲜农产品的杂货店方圆10英里以外的地方。

甚至有这么一种调侃的说法，要是达乐公司要到你家镇上开店，那说明你这个镇子基本上快不行了。

这个说法当然是过于夸张了。不过也说明了一点二元店，就是达乐公司的消费群体基本上是在经济金字塔的最底层。Kantar的数据显示，达乐公司约有57%的顾客都来自于收入不到4.99万美元的家庭，30%不到2.5万美元。作为参考，美国平均的家庭收入略低于6.1万美元，沃尔玛53%的顾客家庭收入都在5万美元以上。

从1955年在美国肯塔基州开出第一家店以来，达乐公司的发展套路一目了然：到那些大型零售商避之不及的地方开店(城镇人口不超过2万人);维持店面的简洁、店铺的小规模(店面约7500平方英尺，只有沃尔玛的十分之一左右);产品选择不能太多(SKU不超过1万件，沃尔玛大概是它的10倍)。

这样的规模，也意味着门店的任何轮值班次都只需要两到三名员工。而且得益于店铺租金也低，达乐自然可以将大部分商品维持1至10美元之间。

《财富》杂志这样形容达乐商店，“就像是7-11和沃尔玛生下的孩子”，即既有沃尔玛的低价，又有7-11的便利。

发展到现在，达乐已经是美国最大的零售连锁店，拥有超过1.6万家门店，这比美国的麦当劳和全球的沃尔玛还要多。如今，四分之三的美国人都住在达乐商店的五英里之内。而且，它还在扩张，还要继续开店，今年有望开975家，到2020年底开1000家，即每周开20家。

扩张并没有侵蚀到达乐公司原有的门店表现。截至2018年，该公司的同店销售已经连续29年增长。这个成绩，就连强大的沃尔玛都做不到——在本个十年之初，沃尔玛也经历了将近两年的销售下滑。

超越老对手美元树的关键

达乐曾一度落后于它的两个竞争对手Family Dollar和美元树，毕竟公司松散的库存管理意味着顾客最青睐的商品经常缺货，而且很多商店都已经变得破旧。不过2007年，私募股权巨头KKR以70亿美元出手收购了达乐，两年之后达乐重新上市。

KKR扭转达乐命运的关键二元店，是引入了一支精干的高管团队，成员均是知名连锁药店、超市的资深人士。达乐改建了商店，改善了库存管理(比如每个季度都会对数千名顾客进行小组访谈，确保SKU与顾客的需求匹配)，推出了自营品牌。

有了这样一支团队，达乐公司的增长只欠一股东风。2009年、2010年的经济衰退，令沃尔玛、塔吉特、沃尔格林等顾客纷纷“叛逃”，投奔达乐商店。而之后，虽然美国经济有所回暖，失业率也下降，但工资却没有太大改善，工人阶段和中产阶级仍然对成本很敏感。收入不平等，是达乐这些年内仍能积极扩张的关键原因。

反观对手美元树，在2015年收购了Family Dollar之后有些一蹶不振的态势。Family Dollar一直在拖美元树的后腿，英为财情此前提到，Family Dollar的弱点在于，一方面它更多的是满足顾客的日常必需品需求，这意味着很大一部分顾客不到必要时没有到Family Dollar消费的欲望;另一方面则是Family Dollar的购物体验比较差，难以吸引更多的顾客。当年达乐公司竞购Family Dollar失败，未尝不是塞翁失马。

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