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快餐企业到底该做80分还是做95分？

对快餐企业而言，各方面的极致能让企业发展更好，还是一种限制？

如果做到90多分，对行业、对企业有怎样的改变和影响？

喜家德创始人高德福说，现在喜家德整体运营还算良好，品牌在老百姓心中有一些信誉度，但他还觉得“我们店管得不咋地”，还要继续努力。

“2020、2020，我们做了两年，明年我们还会继续做验证。”高德福认为，现在连锁餐饮趋势不太好，这个问题对于企业和行业来说都非常有意义。

01前15年，靠一批“听话”的人站稳脚跟免费领取连锁知识宝库​

1990年，高德福用8000元启动了属于自己的第一家餐厅。现在喜家德虾仁水饺在全国有500+门店，8000+员工，成为水饺品类中的领军品牌。

然而2003年，喜家德从发源地鹤岗进入哈尔滨。一开始赔了5年钱，其中的辛苦艰难自不必言。

高德福说，这5年，他学到了极其宝贵的一样东西：坚持。只要方向是对的，就只剩下时间问题了。

高德福表示：第一阶段，也就是喜家德的前15年，靠一批听话、照做、认可企业的人。这批人实现了第一轮的历史使命，喜家德在东北站稳了脚跟。

而关于企业发展，他有一个著名的五阶段理论。

02冲击全国市场，“听话照做”已经不够了

去年9月份，从不加盟的喜家德开始面向全国招募合伙人。

高德福说，现在是喜家内部的第二个时期。开始往全国走，所以，只是单纯听话照做已经不够了，需要一批有学习能力、有解决问题能力的人来冲全国市场。

这次喜家德开放招募合伙人，原则就是看学习能力和解决问题能力，希望搭建这个舞台，在第二阶段，用人才开拓市场。

同时，目前喜家德已经做完了取舍，只在水饺这一个领域奋战，聚焦到有品质的快餐。

现在唯一值得做的，就是组织能力。企业能做多大，完全取决于你的组织能力。有多少人认同你、有多少人跟随你。

喜家德的358制度，一直被很多企业学习模仿。358制度，是指喜家德对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。

“358实际上只是一个名字，背后想体现的是合伙人机制，现在也在做新的变革”，高德福解释道。

企业为培养员工付出了很多时间和成本，为了不让成熟员工走掉，合伙人机制是非常必须的。

03让员工跟着企业跑？讲，拼命讲、用事实讲

喜家德有8000+员工。怎样让越来越多员工、新加入的员工理解、认同、跟随企业目标？“讲，拼命讲、用事实讲，再把制度结合上就行了”。

喜家德创始人高德福认为，员工对企业目标的认知和执行很简单，“你查什么他就做什么，你奖励什么他就做什么，你罚什么他就不做什么”。但讲什么很重要，要将“初心”注入。

从做正餐到做连锁，高德福说，他们当时第一个想法就是赚钱，领着老家这些人走出来，这个初心到现在也没变。

喜家德已经走过了近16个年头，“我们为什么还活着？现在回头看，我们当初做的几件事是解决了一些社会问题的”。

高德福说，做企业、做餐饮要承担一定的社会责任、解决一定的社会问题，才有机会走得更远。

2003年喜家德开始做饺子时，水饺在东北并不是一个好品类。东北人爱吃饺子，但是不出去吃，都在家自己包饺子，担心外面的饺子馅儿不干净、不卫生。

喜家德就把饺子馅儿摆出来给大家看、现包现煮，做一字型饺子、吃的时候能咬一口看清楚馅儿，饺子馅儿不放酱油、只卖很少几个品种……

“我们这几个创新其实都在解决一个问题，让老百姓敢放心出来吃饺子”，高德福说，正是解决了这个社会问题，才有了喜家德这十几年的发展。

04做好核心单品基础，找准定位

如果一家餐饮品牌只主打一种核心单品，它该如何对自己的产品和客群进行定位？喜家德对于单品特色餐饮的定义主要有三个维度：

一是产品组合

喜家德的产品是以水饺为核心单品，加上一些好吃价廉的小菜，形成一种可以当快餐吃也可以当作一顿简餐来吃，这样可以充分照顾到不同的顾客需求，另外，喜家德还为消费者推出自制特色饮料，“像绿豆百合饮、山药红枣饮和酸梅汤，都是很健康的饮品。”高德福认为，这样的产品组合，既做到了简单、快捷，也符合当代中国人追求健康的消费趋势。

二是价格定位

除了北上广深等国内一线城市，大多数地区的快餐最高价格区在30元-35元左右，超过这一价格线就进入不太高频消费的休闲餐和正餐领域，而作为单品特色品牌必须追求高频消费和快速扩张的经营模式喜来德水饺加盟，所以必须探索创新出适合这一价格区间大众消费需求的产品，不断调整。

三是客群定位

喜家德的主要目标客群并不是18岁-35岁的主流消费群体，而是主攻18以下的青少年和35以上的中老年群体。为何这样定位？因为这些消费者是家庭的主力消费者喜来德水饺加盟，黏度更高，更追求家庭饮食的口味。

总的来说，对于企业来讲，每一次的变革，赢得更好，失败了就是跌下深渊，但不变肯定是等死。

企业发展好的时候就少变，做优化；遇到不好的时候就一定要变，遇到挑战的时候就要彻底地改变。

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